火电施工项目团队人力资源管理研究.doc

1、1火电施工项目团队人力资源管理研究摘要：2006 年以来，国家对能源建设产生政策倾斜，火电建设市场发生“井喷” ，一大批火电工程项目纷纷上马，火电施工企业都遇到了前所未有的机遇；但同时由于中标价格低、人力资源不足、市场竞争激烈等方方面面的原因，给火电施工企业带来了很大的压力。之后火电建设市场的极度萎缩，给火电施工企业带来了生与死的考验。因此，加强火电施工项目团队人力资源管理，通过对人的管理来实现企业的改革就显得更加重要。 关键词：火电施工项目团队 人力资源管理 人力资源优化绩效管理 中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号： 1、火电施工项目团队人力资源管理的特点 在不同的企业文化背景下

2、，项目团队人力资源管理会呈现出不同的特点，但概括来讲，主要呈现以下特点： 1.1 临时性和不稳定性 项目部没有独立的法人，是企业的派出单位，一般在项目结束后流动或解散，所以项目管理具有明显的短暂性和不稳定性；在不同的项目生产阶段，每周期内的任务量和任务内容不同，因而人员的数量和结构也在发生变化。在一个很短暂的管理周期内就必须准确地完成人力资源管理的全部环节，这对项目团队人力资源管理人员提出了巨大的能力挑战。 21.2 被双重领导 团队成员既要被原系统部门领导和管理，又要被项目经理的领导和管理，如果系统部门的管理意见和项目经理的管理意见相左，员工将无法执行，或执行不准确不到位，造成项目团队绩效的

3、降低。面对此特点，务必要达到职能部门与项目领导的高度融合统一，才能使员工心往一处想，劲往一处使。 1.3 复杂的绩效管理 越是劳动密集型企业，绩效管理越是复杂。人员结构的不同、团队目标的不同、团队管理方法的不同都将使整个企业的项目群绩效管理方式无法统一，从而增加企业绩效管理和项目绩效管理的难度，这对员工的成长和团队的价值创造都将产生消极的影响。 2、火电施工项目团队人力资源管理存在的主要问题 国内的火电施工企业在人力资源管理上普遍存在以下的共性问题： 2.1 人员构成复杂且结构混乱 国有企业的人员入口多种多样，导致了职工的整体文化素质不高以及技术和管理骨干人才短缺的情况，致使人岗不匹配，业务发

4、展缓慢，战略推进困难；另一方面，作业层占员工总人数的比重相对较大，这对企业发展是强大的推进力量，但也是最大的负担。 2.2 人力资源的开发力度弱而导致人才断层 企业的发展离不开团队建设的发展，当前来看，绝大部分的火电施工企业虽然每年均面向高校招聘大学生，但真正留下来的却很少，后备力量不足，企业发展所需要的各种人才短缺，造成了人才梯队的难以为3继，也对企业的发展造成了巨大的障碍。 2.3 管理手段僵化 主要体现在约束激励方式单一、考核无效化、职业生涯送礼化、理念停滞化等等，这不仅流失了大量的高能力人才，还储藏了一大批庸才，远远不能适应企业的发展。目前，也有大批觉醒的企业，他们将人力资源管理市场化

5、，并与知名管理培训公司协作，强化人员培训，建立科学的约束激励机制，促进了企业的发展活力。 3、火电施工项目团队人力资源管理的改进 3.1 项目管控模式的改进 现代的施工企业项目群管理方式较为粗放，根据差异化管理策略和建设方的需求、中标价格情况、同行的履约水平和管理能力，在项目管控模式上可推行与项目含金率配套的定置化项目管理模式，即：“特区自治项目” 、 “计划单列项目” 、 “优良客户项目”三种不同项目管理模式。“特区自治项目”是针对有较强的履约风险承担能力的项目，原则是扼要控制，充分服务；“计划单列项目”是针对有一定履约风险承担能力的项目，原则上必要控制，充分服务。同样企业放开用人权、班子组

6、织权；“优良客户项目”是针对正常或优质客户项目，进行简化控制，优良服务。 这三种项目管控模式充分采用了因地制宜的原则，特别是特区自治项目和计划单列项目，其团队建设以企业人力资源管理制度为纲，充分发挥项目领导团队的主观能动性，对项目团队的素质要求非常高。优良4客户项目，企业总部控制和服务较多，主要以制度为主，对项目领导团队的能力要求一般。 3.2 项目团队配置的改进 安排合格的人到适合的岗位是人力资源配置的简单目标。为提高人岗匹配度，科学合理地进行人力资源配置，企业需要选拔具备响应的岗位素质和技能且愿意从事此岗位的人才，这其中有两个关键要素，一是正确甄别出候选人的真实才干和真实意愿，二是要时刻考

7、虑影响配置的其它不可预见的因素。项目管理的人力资源配置计划重要根据投标和实施两个阶段的实际需要，这两者的工作重点又不相同。 3.2.1 投标阶段的人力资源配置。此阶段工作中最重要的是人力资源配置计划，要根据招标文件中的人力资源配置要求，来满足各个项目施工阶段的施工管理需求。首先，投标阶段中对于人力资源配置最为核心的是完成各个阶段的人力资源需求计划。其次是人员供给计划，人员供给计划包括人员配置及供给的方式（主要包括内部供给、外部获取） 、人员内部获取途径和获取实施计划等。 3.2.2 实施阶段的人力资源配置。在项目具体实施阶段人力资源配置是一个动态发展的计划，项目推进过程中对人员的需求在不同的阶

8、段是大不相同的，因此，人力资源的配置优化将变成一项持续的、动态管理的工作，目的是优化人力资源的数量和质量结构。由于火电施工项目规模宏大，需要协调组织大量作业活动，为应对不同的项目阶段对人员数量和结构的要求不同问题，项目部往往使用随用随招、不用即撤的战术，以达到既满足工程管理需求和成本管控的双重目的。 53.2 绩效考核方式的改进 绩效考核的改进对人力资源策略的持续改进将起到巨大的牵引作用，它的科学性、健康性、有效性将直接决定着员工的努力方向和成长方向，决定了企业人力资源的发展方向。 3.2.1 设定清晰合理的绩效目标。火电施工项目团队人力资源管理要始终以企业战略为总体原则，在项目工作理念的指导

9、下，重挖内部潜能，强化员工的绩效管理。绩效目标的设定要具体可操作、量化清晰、与效益和员工成长相统一，又要与合同甲方的期望、项目的实际管理情况相符合。首先要贯穿与整个项目周期，将项目部门和各岗位的各位职责和工作流程充分支撑项目团队的绩效目标；绩效目标是项目经理各职能部门和下属员工共同制定的，不全是人力资源部的工作。因此要保证公正、透明。只有这样，员工才会明白怎样做才更符合组织的要求和发展需要，管理者才能清楚怎样有效管理。 3.2.2 确保有效和准确的评估体系。进度、安全、质量、费用等生产各要素既相互有机统一又存在冲突，所以在绩效目标的评估环节，生产经理主要关注项目进度，总工程师关注质量达标，都不

10、能反映项目的实际综合管理水平。所以要以单项评估指标为参考材料，强化对综合指标的考核，才能确保目标之间的有力支撑，从而才能更好地保证各项目标的顺利实现。 3.2.3 保证良好顺畅的绩效沟通。首先要建立良性的沟通机制，包括正式渠道、非正式渠道，都应纳入制度化、轨道化，使信息更快、更顺畅，达到高效高能的目的。要从“头”开始抓沟通，项目领导干部必须6以开放的心态来构建一个开放的沟通机制，以身作则在项目内部构建起“开放的、分享的”沟通文化。 参考文献 1、孟庆伟.人力资源管理通用工具.北京：清华大学出版社，2007 2、张晶. 试论项目团队人力资源冲突管理. 青海社会科学，2006， 3、彭安超.施工企业工程项目人力资源管理研究及应用.西南交通大学学报，2004