浅谈企业基层绩效考核中存在的问题及思考.doc

1、1浅谈企业基层绩效考核中存在的问题及思考摘要：随着油田企业管理的逐步完善、人力资源管理越来越受到重视，人力资源管理的重心开始向员工的绩效考核管理转移，在油田大力推行绩效考核过程中，许多基层单位的绩效考核却逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停滞不前。本文分析了目前在基层绩效考核中存在问题，提出有关思考及建议。 关键词：绩效考核 基层 完善 随着油田企业管理的逐步完善、人力资源管理越来越受到重视，作为人力资源管理核心的绩效管理也提上管理日程，人力资源管理的重心开始向员工的绩效考核管理转移，在油田大范围推行绩效考核过程中，许多基层单位的绩效考核却逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停滞不前。究其原因，是原期望绩效考核

2、能最终提升单位管理水平，提高企业生产和经济效益。但一段时间后，发现绩效考核并没有带来管理水平的提升和绩效的改进。甚至管理工作越来越多，管理却越来越找不到方向，于是，员工绩效考核又回到原点。以下就目前基层绩效考核工作中存在的问题，提出有关思考及建议。 一、基层绩效考核管理工作中存在的几个问题 （一）部分基层领导在思想上对绩效考核认识不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高度。认为只要生产、质量、安全上不出问题，工资奖金正常发放，其2他的都是可有可无的工作。还有的认为绩效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核时间，年终集中时间发表填表就算考核完成，一年的考

3、核就是绩效管理。 （二）基层执行考核的人存在错误心态。第一：基层管理人员本身就没有重视，只是在上级有关部门要求下，把考核方案制定出来向员工大声讲一讲，起到吓唬人好管理的效果。第二：不痛不痒执行。既然方案定了，不执行肯定给领导交代不过去，于是选取无关痛痒事例，做几个通报，给领导看。而那些严重违反方案的人和事则大事化小，小事化了，或者视而不见。第三：害怕严格执行。怕员工有意见，怕员工有攀比心态，怕员工报复等都促使基层管理者不认真执行绩效考核。 （三）考核指标量化较为困难。由于基层队或机关员工工作内容和岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将

4、全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。 （四）考核容易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于基层管理者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，月末只能根据工作完成大致情况草草打分，又受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；年底的述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正3性。 （五）只考核打分，进行简单奖惩。没有绩效改进。

5、考核后，对考核结果简单进行了奖惩。人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方面做的不够，有什么困难，有什么想法，这些都不了了之。基层干部怕麻烦不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场。另一方面，缺乏辅导和改进，没有针对职工问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起职工极大的不满。职工的绩效和技能在原地打转，也导致职工信心的下降，造成越考核越糟糕的情况。 二、对今后开展员工绩效考核管理的若干思考 要做好员工绩效考核管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理念，结合企业及员工的实际状

6、况不断调整和完善，针对在开展员工绩效考核工作中出现的问题，提出了对这项工作的若干思考及建议。 （一）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者充分认识绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对绩效考核管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管理者对员工挥舞的”大棒” ，也不是无原则的”和稀泥”式考核，更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的4长处、短

7、处，以扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥积极作用。 （二）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组（占 30%） 、部门领导（占 30%） 、部门同事（占 20%）和车间（占 20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现考核的公正性。 （三）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行指标量化，以百分制形式由考核者进行考核

8、评分。同时，考核还要根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。 （四）制定岗位说明书及绩效计划是绩效管理的重要组成部分。岗位说明书是绩效管理的立脚点和根基，岗位说明书明确员工的岗位要求和工作职责。管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。 （五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界

9、的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。及时、5妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（即基层领导）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。（六）提高基层领导技能。基层领导是基层整个考核

10、工作的短板，基层领导在考核上不称职，绩效考核就根本创造不了绩效。在整个考核过程，基层领导都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是基层领导义不容辞的核心职责，基层领导要学会角色转变，从监督者、管理者向职工的教练、辅导者过渡。 （七）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。可以规定，连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的管理。 总之，要真正把基层员工绩效管理落到实处，真正有效的关键不在于“力度多大多小” ，而是要一丝不苟的执行，不断检查，不断强调，不断公示结果，不讨价还价。绩效考核出现问题的基层，应该重新审视一6下自己的考核体系，抓好关键环节，绩效考核就能告别走形式，重新焕发出生产力。