浅谈项目的经营管理与控制.doc

1、1浅谈项目的经营管理与控制摘要随着我国经济体制改革政策进一步深化，建筑企业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并同外国建筑施工企业一起在市场中竞争，市场竞争的大环境强制要求企业必须承担较之以前更大的风险。而作为自由微利行业的建筑施工企业，要想在激烈的竞争中求得生存和发展，关键是在于企业的市场竞争中的成本竞争是否具有较强的生命力和战斗力，在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。 关键词项目经营管理控制 中图分类号：TL372+.3 文献标识码： A 文章编号： 建筑施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过项目组织的实施，由此带来的可观的经济效益和社会效益

2、。那么，施工企业不仅要在规定的时间内以合格质量完成项目建设，而且，还要求施工企业必须通过科学的管理方法和措施加强成本控制，努力降低成本，提高经营管理水平，创造出满意的经济效益，并使其最大化。同时也为赢得更广阔的市场提供强力的保证和有利的环境资源创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个施工项目的关键，也是施工企业生存的根本。 一、加强项目组织结构建设 组织结构是反映组织内部的分工与协作、决策权限、部门划分、职责范围、协调机制和组织边界的构成体系。不论何种组织形式，其内部2都必须明确部门划分及部门职责。 1、建好项目管理层，抓好公司增效的“龙头” 项目经理部是整个项目的管理龙头，项目

3、经理是这个龙头中的龙头，项目经理是企业在项目前沿的法定代表人，是整个项目团队的核心领导，如果“龙头”的素质不高，责任心不强，必须导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。企业管理层在考虑项目经理人选时，应该优先考虑受过正规培训、具有项目经理资格证书，并且有着较丰富的施工管理经验、较高的文化基础，除应具有工程管理专业技术知识外，还要具有协调沟通能力，良好的职业道德水准、职业操守和勇于承担责任的品质，特别是要具备高度的工作责任心和敬业心；项目经理还要具有较强的法律意识，必须知法、懂法、守法。否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。 2、健全管理制度，理顺管理关系，规范项目管理行为 项目管理是通过

4、管人来管事的，即是人治又是法制，但人治必须是建立在法制的基础上，是通过完善的管理制度、强有力有约束体制来实现管人的。管理制度的起草建立必须体现出目的性、系统化、层次适当性、强化重点性、精简效率性、人性化和可操作性等原则。并在公司管理制度的基础上，结合项目工程特点、项目所在地域特点、业主监理管理特点以及项目人员构成配置情况，进行综合分析，花大力气，由项目经理主持抓好项目经理部内部规章制度的建设。并要反复论证之间的连贯性，避免执行起来相互矛盾，即要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的外部关系。并在执行的过程中，随着项目内外情3况的变化，或多或少的会出现制度上的缺陷，项目经理要及时根据

5、变化情况修订完善，使之不断适应项目经营管理的需要。 项目经营管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度千方百计理顺内外关系。内部从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工，就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为，形成用制度管人的局面，使企业管理真正做到有章可循。对外要根据情况灵活多变，不能由着自己的性格、兴趣行事，既要坚持原则，又要照顾到别人的需求，还要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，不断为项目施工管理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立和执行，真正形成内和外顺、上下协调、步调一致、管理顺畅

6、的良好局面。 3、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。 责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，是施工企业成本管理的主体。项目经理部成本管理的主体是项目管理层、施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，督促其有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层

7、落实，逐级负责，使项目成本管理工4作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。 二、强化经济观念，树立全员经济意识 加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻” ， “建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管

8、理工作放在主要位置。 1、从质量成本管理上要效益 工程质量是业主高度关注的焦点，项目盈利固然重要，但决不能为了效益而忽视质量，任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾，一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话，企业就无形象可言。项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念，必须强化职工的安全质量意识，建立内控安全质量标准，严格按标准施工，按质量标准自检。建立健全从原材料、施工工艺、机械组织等环节的质量保障体系。力争开工必优、一次成优，提高工程的一次性合格率，依靠更多的优质工程取信于业主，取信于市场。因此，严格履行工程承包合同，按期按质交工必须成为项目经理的主流思想。 加强

9、质量管理，重点要控制返工率。在施工过程中，要严把工程质5量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，严格执行工作流程，真正贯彻质量保证措施，杜绝因质量问题而发生返工现象，而造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。 2、从工期成本控制上要效益 即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期节点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。 工期成本表现在两个方面：其一是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；其二是因为工期拖延而导致

10、的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。 由于内、外环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保

11、工期满足合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场6竞争力，盲目抢工期赶进度，增大项目成本，导致项目亏损。 3、增加核算意识，全面推行项目考核制度 施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着建筑市场竞争的日益激烈，合理价中标的形势已经远去，低标价中标、低成本竞争已经成为事实。项目要想持平不亏、微收薄利，只能是狼窝里面抢骨头。 全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、不断优化的施工方案、施工工艺的不断改进、严密精细的过程控制等，都是“抢骨头”的手段。因此，一定要树立大

12、成本全员化、总成本预控化、分项成本死守化的项目成本理念。要加强材料采购、人工费支出以及项目“四算对比”等几个环节的管理工作，项目的“四算”即中标合同预算、标后预算、计划成本、实际消耗成本，通过项目“四算”对比项目的成本进行管理和分析，并通过工作结构分解、组织结构分解、成本结构分解，将成本计划与进度计划分解到具体的实施者并将责任、权利同时分解，使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本，加强施工现场的材料管理、质量管理，减少因施工原因造成的返工，降低施工过程中不必要的材料损耗。要严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度，并根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作，解决项目管理

13、体制中“包盈不包亏“的问题。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予7相应的经济、行政或法律处罚，坚持谁主管，谁负责的原则。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系。 三、提高合同管理，规范过程管理，合理利用社会、劳务资源 1、提高承包合同的管理水平 合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高项目经济效益的有效途径。合同管理的时间范围应从项目初期的合同谈判开始，到保修终止日即合同结束日止。在合同的谈判初期，作为施工企业的合同管理人员，要从招标文件、投标

14、答疑等文件中，从预付款的支付及扣回比例、材料预付款、计量支付等条款中，争取找出有利于施工方的条款和技术性支持文件，确保施工过程中资金少投入、大收益。在施工过程中的合同管理，要抓好合同管理的攻与守，合同的管理，并不是简单的文控人员的文件管理和存放，项目部每位成员都是合同的管理者，特别是项目经理。在项目合同的执行过程中，合同管理者的任务就是天天念合同经，要完全吃透合同文件条款，从上至下进行全同技术交底，在字里行间中寻找攻与守的措施，在合同执行期间密切注意我方合同履行的进展效果，确保不偏离合同之外，防止发生被业主反索赔事宜，同时要求管理者能及时的发现合同外的管理事项，并迅速的做出反映。 2、加强合同

15、的结算、支付管理 计划部门要做好计量、支付的管理工作，做到对上要及时、多计不漏计；对下支付要严格控制在项目成本范围内，实行日清月结，绝不能多计、超支付，防止发生劳务头子携款潜逃现象。并要严格执行财务制8度，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支，以增加项目的资金周转能力；在劳务支付管理中，要认真审核结算的单价数量是否按合同执行，结算程序是否符合企业相关规定，原始单据是否完善，各单位负责人签字是否齐全，支付方式是否符合财务制度相关规定，支付金额是否符合合同规定的支付比率，质量保证金等是否扣回，是否有超付款现象，支付的合同主体方式、开启行、委托代理人等是否发生变动。 3、规范过程管理，提高企业形

16、象 施工现场不仅是项目管理水平的集中体现，更是企业最为直接的对外形象窗口。现场的营房布置、料场规划、材料分类放置、机械停放、道路走向、垃圾处理等施工总平面布置要规范合理，要体现出布局合理、便于施工的原则。通过完善的岗位职责和规章制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员，具体责任要落实到班组、人头，经常性做好现场的“脏、乱、差”整治工作。 4、严管善待社会劳务的使用，合理利用社会资源管理 近几年来，不少施工企业为扩大市场占有份额，规模急剧扩张，造成各种自有资源告急，一些外部劳务的蜂拥进入，良莠不齐的施工素质、个人品德，造成各种危机凸显不断。形式强迫我们要加强社会劳务队伍的使用和管理，必须

17、建立健全劳务管理制度和标准，要坚持严格执行市场准入制度。在考察使用过程中，对那些成建制的劳务队要始终坚持“不是专业队伍不用” 、 “没有工程技术人员不用” 、 “与企业领导沾亲带故的不用” 、 “靠不正当手段竞争投机钻营的不用” 、 “三证一书不全的不用”的“五不录用”原则，提高准入门槛，特别要卡住“先签合同9后进场”的入场关。合同签订之前，要把“录用条件” 、 “施工预算” 、“择优录用”逐一公开；合同签订时，要把工程概况、环保指标、技术标准、质量目标、采用定额、取费标准、履约责任和工期、特别是安全制度要求等事项逐一告知，使其明明白白进场，明明白白干活。 管理劳务队必须坚持“严管善待”的原则

18、。当劳务队施工质量不能达到企业的质量要求，我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告诉我们，很多时候是企业本身没有提供一套完整的技术与经营服务体系，在合作过程中的后续服务、沟通协商不到位；没有在开始时就确立好质量指标；没有在决定选用劳务队时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程交给劳务队可以减少的管理时间。 “以包代管” 、或者只“严管”不“善待”都要付出沉重代价。恰恰相反，劳务队常常需要我们付出双倍的管理精力，在严管的同时，一定要设身处地帮助他们解决施工过程中的实际问题，做好服务保障，不能一包了之。劳务队伍本身就是项目部的一部分，在保持距离的同时，也诚心的对待，只有这样

19、，才能避免劳务使用危机，社会资源才能为我所用。 优质的服务需要付出较高的代价，而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工程质量的要求，以及对方给公司创造的经济价值，来决定服务的代价。因此，在决定工程劳务队时，首先必须处理好双方合作模式与关系的建立。要分层次、分工程性质、分质量标准而定，只有对等的合作，才能达到预期对等双赢的效果。 参考文献： 【1】 中国项目管理研究委员会 中国项目管理知识体系（C-10PMBOK2006） 【M】北京：电子工业出版社，2006. 【2】 对项目创新管理的初步探讨 【J】.项目管理技术，2007 【3】 价值工程方法基础 【M】 . 北京：机械工业出版社， 2007