人民银行基层行“一把手”履行职责情况调查.doc

1、1人民银行基层行“一把手”履行职责情况调查【摘 要】作者利用多年审计成果，对人民银行地市级中心支行“一把手”履职过程中的状况、存在的问题进行了汇总分析，并提出了改进建议，以期对基层行队伍建设、工作改进起到促进作用。 【关键词】审计；履行职责；调查 人民银行基层行“一把手”履职能力问题事关基层央行职责履行效果。笔者利用 2005 年至 2012 年期间天津分行对全辖 32 个地市中心支行进行的 72 次履职审计和离任审计的成果，对地市中心支行“一把手”的履职状况进行了汇总分析。由于领导干部离任审计和履职审计是针对“一把手”的履行业务管理职责的全面检查，内审部门已对多数中心支行已进行过了 2 至

2、3 次审计，对地市中心支行“一把手”整体履职情况有着较为深入、全面的了解。审计时，内审部门对中心支行进行为期两个星期的现场检查，同时通过调查问卷和谈话等方法了解中心支行各项工作，相对于一般形式的干部考核手段，具有独特优势，接触的资料更原始、更直接，许多方面的评价结果更具说服力。 一、地市中心支行“一把手”履行职责整体现状 （一）主要职责能够有效履行，群众满意度较高。 从对辖区中心支行审计结果来看，各中心支行“一把手”能够组织干部职工按照上级行工作部署，认真完成各项工作；内控建设水平不断提高，内控制度建设总体比较健全，内控风险环节控制情况较好，我们2以天津分行领导干部履行职责审计现场检查指引所列

3、的 1200 多项检查事项为评价标准，内控风险点的控制有效率平均为 89.3%，而且控制有效率整体呈逐年上升的趋势，表明一把手对内控建设工作不断重视，内控管理水平不断提高，对风险环节控制不断加强。 总体上，中支“一把手”的履职情况也得到了本单位干部职工的认可，干部与群众之间的矛盾少。我们设计了“对本行一把手总体评价如何”的问卷，75.6%的被调查对象认为一把手履职“优秀” ，16.9%认为“称职” ，两项合计 92.5%，略高于对所有调查事项的平均满意度 92.4%，数据表明干部职工总体上对“一把手”的履职情况有较高的认可度。 （二）辖区“一把手”廉洁自律整体状况较好。 关于“一把手”廉洁自律

4、状况情况的调查，主要通过两个途径来实现。一是在审计期间通过公示联系电话和工作地点接收干部职工的反映情况；二是在问卷调查中设计干部职工对财务管理情况和廉洁自律情况的满意度调查事项。经对审计问卷调查结果进行统计，认为本行“一把手”的廉洁自律情况为“很好”的干部职工占调查对象总数的 71.6%，认为“较好”的干部职工占比 17.3%（前两项合计为 89.9%） ，7.3%的干部职工认为“一般” ，仅有 2.1%的干部职工认为所在行“一把手”的廉洁自律情况“较差” ，1.7%认为“很差” 。就单个基层人民银行来看，认为所在行“一把手”的廉洁自律情况“较差”和“很差”的合计最高占比为12.1%。这种状况

5、与人民银行与银监局分设前的情况成比较鲜明的对比。这一方面表明银监分设后，基层央行管理职能减少，服务职能增强，监管“权力”弱化，从而大大减少了腐败的机会和可能；另一方面也表明，3这些年人民银行基层行的廉政建设工作效果良好，广大领导干部加强了自身修养，较好做到廉洁自律。 二、地市中心支行“一把手”履行职责存在的问题 （一）部分“一把手”业务管理职责履行不到位。 一是部分“一把手”的业务知识相对缺乏，需要进一步加强。主要表现在对上级行关于业务管理的一些重要规定不熟悉、不了解，甚至不十分清楚“一把手”本人应该履行的业务管理职能。例如，总行文件中明确要求地市中心支行一把手负责发行库入库审批，但许多一把手

6、将此职责授予分管发行库的行领导；总行文件规定，区域金融稳定报告须经行长办公会研究决定，但许多中心支行由分管行领导审核后便上报。这一方面表明“一把手”在学习业务文件方面主动性仍需加强，另一方面也表明行领导与业务部门之间未建立起有效的获取业务知识渠道，业务部门未能有效提醒行领导履行业务管理职责。 二是对业务的监督检查主动性较差。多数行领导，包括“一把手”和副行长在内，对业务进行监督检查的主动性不强，检查次数和内容局限于上级行规定的最低检查频率和范围内，超过总行规定的次数主动开展检查的行领导还是少数，甚至部分行领导连上级行规定的要求都未做到，而且多数检查形式往往大于内容。行领导对业务情况的了解过分依

7、赖于部门负责人汇报工作，很少主动到业务一线，不利于强化基础工作。（二）少数“一把手”计划统筹能力存在不足。 所谓计划统筹能力，是指依据上级行工作安排和当地实际情况，合4理确定工作目标，实事求是、科学地制定工作计划；在复杂的行政事务中能抓住主要矛盾，解决突出问题，统筹兼顾，有组织、按计划地实现既定目标，同时善于观察和检测计划执行情况，及时校正不足与失误。但审计中发现，少数“一把手”计划统筹能力存在不足，年初设定的工作计划、工作项目或者年中提出的工作安排，缺乏统筹安排，很多工作无法有效落实。如某中心支行的“一把手”政策敏感性很强，经常提出一些非常好的、具有前瞻性的工作思路，但由于该单位负责人提出工

8、作思路偏多，未能突出重点，无法集中资源完成计划；有的工作思路已经超出中心支行现状，超出人员的工作能力，不切合实际，操作性差；有些工作未明确落实相关责任人，众人皆知但无人负责；另外单位并未形成及时跟踪、督查、定期汇报进展情况的制度，因此，导致许多的工作计划、工作安排没有落实。 （三）干部选拨问题成为干部职工对“一把手”存在反面意见的主要原因。 根据调查问卷情况并结合谈话所了解的信息，对“一把手”存在负面评价的干部职工，主要是由于对“干部选拔”的公平性存在不满。从问卷调查结果看，干部提拔中“公开、公正”原则执行情况的评价在所有调查事项中得分最低，认为“很好”的占比 62.8%，认为“较好”的占比

9、21%，满意度合计为 83.8%，远低于所有调查事项的平均满意度92.4%。而且，我们对问卷进行了深入分析发现，对干部选拔公平性持负面评价的干部职工，很大部分对“一把手”廉洁自律情况评价较低，但对财务制度执行情况的评价并不一定低，这意味着干部选拔公平性问题5应该作为基层央行廉政建设的重点领域。 需要指出的是，尽管此项调查事项得分是所有调查事项的最低分，但平均满意度合计仍达到83.8%，表明除个别情况外，辖区各地市中心支行在干部选拔过程中整体上是得到大多数干部职工认可的。 （四）上级行对部分单位的考核结果与干部职工对“一把手”评价存在不一致情况。 我们将干部职工对一把手的评价结果与该单位在上级行

10、考核成绩进行了对比，我们发现，部分单位在上级行考核中位居前列，干部职工对“一把手”的评价并不很高；相反，部分单位在上级行考核中成绩较差，而干部职工的满意度反而很高。例如某中心支行在上级行业务考核中位列中下游，但本单位干部职工对“一把手”评价结果在此次统计的 32 个样本中高居第二名；而部分在上级行业务考核中名列前茅的单位，本单位干部职工对“一把手”评价结果仅位居中下游。这种差别，一方面与“一把手”的民主作风有关，另一方面与单位的福利、工资水平也密切相关。我们发现“一把手”能够积极争取福利，单位职工的收入水平相对较高，其职工对一把手的评价往往较高。 三、改善“一把手”履行职责水平的建议 （一）

11、“一把手”应进一步重视并加强业务管理职责 一方面“一把手”应主动加强业务学习，熟悉人民银行主要业务，了解业务中的重要风险事项，了解业务部门的主要工作情况以及上级行关于业务的最新文件的核心内容（尤其是与“一把手”职责相关的内容） ；加强业务监督，在文件规定的最低检查频率之外，还应不定期抽查业务6部门工作；要充分利用和发挥内审部门的确认与咨询作用，加强同级监督的审计工作，为全行工作安全、顺利开展保驾护航。 （二）部分“一把手”应进一步提高综合管理能力 综合管理能力包括：一是具备良好的领导艺术以及工作方法，能够围绕单位的工作目标，科学、合理的配置人、财、物等资源；二是能够依据上级行的工作安排以及本单

12、位实际情况，科学确定工作目标，制定工作计划；三是能够在复杂的行政事务中，准确抓住主要矛盾，擅于解决突出问题，统筹兼顾，有计划、有组织的实现既定目标；四是能够落实责任，定期督查工作计划落实情况，及时发现和校正计划落实中的不足与失误。 （三）干部选拔过程中应坚持“公平、公正、公开”的原则 只有认真落实“公平、公正、公开”原则，才能提高干部职工对干部选拔工作的满意度。具体措施包括：首先按严格按照组织程序，规范选拔干部；其次不断完善选拔方式，一般情况下，尽可能采取竞争上岗的方式，同时改善竞争上岗的考核手段，选拔出真正具备业务能力和管理能力的干部；再次在干部竞聘和选拔过程中，要严格落实党风廉政的相关要求，强化过程监督，杜绝跑官、拉票行为；最后增强干部选拔的透明度，让群众了解干部选拔决策过程，广泛征求群众意见。 （四）进一步完善业绩考核体系 业绩考核，应改变过分依赖于各专业的对口考核的现状，应参考办公室、内审、人事、纪检等综合管理部门的意见，尤其内审部门在掌握下级行工作整体的、第一手的信息方面具有明显优势，因此内审部门意7见可作为评估下级行业务管理情况的重要参考。在考核中内容方面，应坚持“安全第一、实绩为重、鼓励创新”的思路，突出基础工作，兼顾创新和亮点，避免工作中“为了创新而创新”的形式主义。