通信工程设计项目组织结构评价方法研究.doc

1、1通信工程设计项目组织结构评价方法研究摘要：随着项目组织结构管理进入各行各业，其专业化程度也越来越高，不断完善的知识体系，逐渐深入的科学研究，使通信项目组织结构管理有了很大的发展进步空间，提高了管理的效率。本文首先诠释了通信工程设计项目结构的概念，分析了当前行业中组织结构实施的现状，以及其存在的问题，并指出了改进措施。 关键词：通信工程设计；组织结构；评价；管理 Abstract: with the project organization structure management into all walks of life, the specialized level also more

2、and more high, perfecting the system of knowledge, gradually in-depth scientific research and make the communication project management organization structure has made great progress in the development of space, improve the efficiency of management. At first, this paper explained the communication e

3、ngineering design concept of the project structure, analyzes the organization structure implementation in current industry status quo, as well as its existing problems, and points out the improving measures. Key words: communication engineering design; The organizational structure; Evaluation; manag

4、ement 2中图分类号：TN91 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013) 通信工程设计项目组织结构的概念 通信工程设计项目组织结构是指对于通信工程设计中的工作任务如何进行分工、分组和协调合作。是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架” 。是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。是对通信工程每个周期的各个阶段进行过程管理。涉及到通信工程时间、范围、质量、沟通、人力资源、费用管理、采购和综合等九大职能领域的内容。对整个工程的进制有着重要的控制作用。

5、 二、通信工程设计项目管理的现状分析 1.外部环境的高标准 相比较以前简单稳定的通信工程项目，现在的项目不但要求低成本和低风险，而且面临着短周期、创新性、时效性的高标准。因此通信公司不得不迎接挑战，利用已有资源，提高工作效率和管理水平。 2. 内部管理的高要求 随着工程项目难度的加大，对项目的计划、实施、考核有了更加科学的需要。同时，为了调动员工的积极性，协调相关部门，更需要一些项目管理的考核和评估措施。但是在应用过程中会出现一些和现实有冲突的地方或者欠妥之处，理论没能很好地和实际相联系，因此还需要各方面的共同努力，不断完善。还有些部门对项目管理没有足够的重视和充分的了解，导致在实施过程中可能

6、会有一定的风险，不能按计划完成3项目。 三、通信工程设计项目管理中存在的问题 1.进度管理 工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。 实际工程实施中影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料

7、的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于运营商本身及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于集成商的；有来源于设备供应商的；也有来源于社会和各种自然条件的。 具体问题表现在，项目人员到位不及时，缺乏相适应的项目组织结构，工程项目计划编制不合理，缺乏项目计划变更制度，项目范围不明确，需求不断变更，项目方案制定不完善，软硬件设备到货安装进度控制不利，工期严重拖延，联调测试缺乏相适应项目沟通机制，工作分解不系统、不完善，工作衔接不畅顺，活动工期估算不准确，进度控制措施不力，时间管理手段落后等。 42.沟通管理 项目是由项目团队成员共同协作完成的,因此项目团队是否能够有效沟

8、通也是项目成功的关键之一。 电信运营商的工程项目中存在大量的异地管理项目，沟通效率低下，沟通有效性差。 工程建设管理中，由于很难建立良好的沟通，团队的凝聚力不高，团队效率低下。而且现有的人力资源分配方式，多是人工分配项目资源，电话通知相关责任部门、责任人和相关厂家。工程进度必须电话询问才能准确掌握，工序之间的衔接和协调，靠人工电话通知，而且无据可查，无法避免工序衔接双方扯皮推诿。无法实时掌握全局工程进度，针对延期、阻工等热点问题进行有效分析和及时解决。精细管理所需要的数据大多数是人工统计填写的，不一定精确。 目前工程建设管理信息共享的现状是，工程进度管理依靠工程管理人员通过电子邮件或纸质传真的

9、方式，每天与各分公司和大量个施工人员交换报表信息，还得靠手工复制-粘贴-更新操作来统计报表，而且常常由于施工人员发来的报表由于格式的不统一致使工程管理人员还需逐个核对更新，可以说工程进度报表的汇总统计是工程管理人员最为繁重耗时的日常工作，每周都需要整整占用 2-3 天的时间甚至是每天的主要工作，效率低下并且准确性也无法保证。既然有了如上所述的大量的沟通工作，那必将存在项目团队内部及与外部沟通不充分、理解发生偏差的问题。造成的影响是：系统各子项目进度不协调，系统互联及联调工作中发生争议，影响项目整体进展。 53. 风险管理 业务支撑系统项目的实施中存在很多风险，风险发生的后果可能导致项目进度拖期

10、，成本超支，质量或安全事故，人员士气低落或流失，客户不满意或投诉、项目取消等。 首先从人员结构上分析，经常会发生来自于项目组成员的风险。新组建的项目组成员之间往往在工作上是首度合作，虽然各自都有丰富的实施经验，但是这些实施经验缺乏时间在彼此之间进行充分地沟通，从而由沟通不充分而导致的很多类似的问题可能在该项目中重复出现。 其次从外包方来分析，集成商和软件开发商常常缺乏项目风险管理意识，主要表现在不能正确地在项目管理和具体实施的工作上进行分工，有的项目经理由技术骨干兼任，由于技术骨干必须应对大量的具体技术工作，从而不能及时处理包括“项目分析/评估、项目计划的制定/检查/调整、纵向横向的沟通、专业

11、资源调配、项目组织调整、项目财务控制、风险分析/对策”等的项目管理工作，导致项目管理混乱。还有的厂商为项目设立的专职项目经理对这类工程实施的过程及其技术不熟悉，无法结合实际进行有效的项目管理，从而导致项目管理流于形式。 从管理上分析，由于风险控制机制不足，风险识别不准确，不及时，导致风险发生却没有应对预案，直接带来经济和时间的损失。 从沟通上分析，由于前期的项目需求不断变更，项目范围无法确定，也会导致进度延迟风险；多系统联合调测也会带来大量沟通风险。 从环境上分析，外部环境不断变化，经常导致关键点项目进度失控。6从技术上分析，这类项目往往采用最新技术，难度较大，一旦遇到技术难题，技术实现难度超

12、过预期，就会导致项目无限期停止，也是后果非常严重的风险。 从内部流程上分析，一旦项目前期招投标的进度难以保障，也将影响整个项目进度。 另外还有各种各样不确定的风险，也应纳入项目风险管理体系，提前准备预案，及时应对风险发生。 四、实施通信工程项目组织结构的步骤 组织机构 绘制组织结构图，例：图 1 图 1 人员确定 确定各个层次人力资源的安排。如项目经理部的项目经理应委派公司多年从事市政工程施工，具有同类工程施工管理经验的同志担任。 岗位职责 项目经理：对工程项目管理全面负责，主管合约部、财务部、综合办。 技术负责人：主管技术部。主要负责工程技术和工程计划的组织策划与监控统计，质量检测与控制和

13、QC 活动，培训与交底以及领导新工艺新技术的推广应用等工作； 7工程部：负责工程项目生产计划，施工组织安排、计量、测量等现场施工日常管理工作；原材料、构配件检试验，工序检验，隐蔽工程及施工过程质量检测；负责工程施工的安全措施检验、整改工作及安全教育、安全宣传，负责环境保护措施的制订、实施和监控； 技术部：负责工程项目施工技术、方法、标准、规范实施指导，编制施工作业技术指导书，计量器具的检定等技术管理工作，并负责对整个工程的施工进行检测； 机料部：负责工程施工所用机械、机电设备的进退场组织、调度与实施和机械、设备的检查，修理、性能鉴定工作，负责工程施工用材料、构配件的采购供应与划拨工作； 合约部

14、：计算机应用；商务谈判、合同管理、工程计量、工程统计、工程结算、成本管理及资料档案； 综合办：行政、文秘、劳资、接待和协调； 财务部：资金管理和成本核算。 通信工程设计项目组织结构评价方法研究 1.认识通信项目组织结构的重要性 通信工程项目组织结构的确定是一个复杂的系统性过程，所确定的评价因素应涵盖效率和效果、客户要求和期望、高层管理者理解、市场竞争、企业现状等各方面、以及人员、组织、环境、技术等方面，最终的决策必须在现有条件下，最大限度地满足企业、工程项目和客户服务的要求。 2.提高项目组织的时效性 8对于通信公司的一些项目比较复杂，施工地点比较分散而施工时间又很紧迫的特点，可以建立项目管理

15、信息化系统。但是一些员工开始可能不习惯，所以需要做一些推广和培训，让员工们意识到项目管理信息化系统的使用可以提高工作的效率，减低工程的复杂度，适合于公司长远的发展。通信工程的时效性及其重要，不但对战略的发展有严重影响，也会波及到网络服务的质量，投资和收益。 3.完善项目管理的制度化 为了配合项目发展的特点，应该建立一套行之有效的项目管理制度体系，使项目的实施有一个参照的标准和良好的秩序。从项目的计划、实施到完成都有一个科学地管理体系，减少了工期中不必要的变动，保证进度、资金、质量等方面的一致性。因为项目管理的开放性，在实施阶段需要不同部门和企业之间相互协调、配合和支持，规范的制度体系有助于大家的合作，顺利地完成项目。 4.降低项目管理的风险性 风险的不确定性，对项目的顺利完成是一种潜在的威胁。对于可以预料的风险，根据以往的经验可以采取一些方法来处理，但对于不可预料的则需要进行一些必要的风险管理。风险管理是辨别、分析、处理项目的风险过程，具有系统性。因此，为了降低风险，必须计划好项目的风险管理过程。 六、结束语 对于不同工程，如何找出其适合采用的项目实施组织形式，并由此提高企业的工作效率，充分发挥企业现有资源的价值，对企业各项战略9的顺利实施起着重要作用。