电力工程项目管理的研究.doc

1、电力工程项目管理的研究摘要：我国电力工程建设取得了令人瞩目的成绩，但仍有不足之处，尤其是电力工程管理方面还有诸多不足。本文在从电力工程项目管理的定义和内容加以探讨，在此基础上分析我国电力工程管理上存在的典型问题，最后对解决这些问题提出了一些对策和解决的办法。 关键词：；电力工程；项目管理；解决途径 中图分类号：F407 文献标识码： A 一、概述 1、电力工程项目管理的定义 工程项目是人类为完成一定的建设任务而进行的有组织活动，其具有期限性和个别性。而项目管理则是为了完成特定项目，在一定的时间范围内通过某种方式对参与人员有效组织，并且追求项目中的资源的最大利用效率，进而达到控制项目进程的管理方

2、式。项目管理所要解决的首要问题就是如何使项目中的各种要素发挥最大使用效率，并且保证项目按照预想进行。而电力工程项目的管理则是在电力工程中协调项目的质量、成本、安全等因素从而使之符合施工进度管理的要求。 2、电力工程项目的流程 电力工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节。各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。如在立项阶段对项目建设的可行性进行分析，即解决建与否的问题；而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图，这个阶段解决的是如何建的问题；招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程，这是解决由谁来建的问题；土建施工则是建

3、设基础设施、厂房塔楼的环节，这些设施是电力设施发挥功用的平台；而设备安装调试环节就是电力工程项目建设完成的标志。 3、电力工程项目管理的内容 电力工程施工管理的内容就是遵循电力工程项目的流程，对项目的各个阶段进行管理，主要包括以下几方面内容。 3.1 质量管理。毋庸置疑，电力工程的质量管理决定着企业的长久发展。企业必须重视质量管理，这样才能保证我国电力供应的质量。可以说直接关系着地方甚至国家的电力供应，可以说事关特定地区和国家的命脉。为实现对质量的严格管理，企业必须设立专管质量的机构，其职能是对工程施工过程的监督、检查和管理。在施工管理过程中，质量控制部门有必要通过图纸会审制度、质量自检、互检

4、制度以及不同工作、工序间交接验收制度等一系列的配套控制制度来对企业的施工质量进行控制。 3.2 成本管理。项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下，采取一系列手段，如组织手段、经济手段以及技术手段将成本控制在预计范围内。首先，所谓组织手段是指项目管理各部门，包括财务部门、技术部门、经营部门等合理发挥各自职能，密切合作达到控制成本的目标。其次，所谓经济手段是指运用一系列的费用控制管理办法，把人工、原材料、机械设备费用控制在可控的范围内，以达到经济使用的目标。最后，成本管理的技术措施是指制定科学、经济的施工方案，提高效率、降低成本。在成本管理中要整合我们的经济、组

5、织、技术手段，统筹成本管理。 3.3 安全管理。对工程项目管理来说，安全生产的重要性不亚于工程质量，所以在工程项目管理中安全管理也占有着重要的地位。一般的工程项目管理部门中均应设立专门的安全管理部门，按照实际的施工项目特点有针对性地制定安全规章，并且为了将安全规章充分贯彻就必须将安全责任具体分配到个人身上。对于施工人员的安全教育应常抓不懈，职工上岗前必须接受一定时间的安全知识培训。而对于安全保障设备的投入也不可以打折扣，各种应急措施都应保持完好运行状态；并且应该配备足够的安全监督人员以及安全设备维护人员，这些都是实现安全管理不可或缺的人力、物力保障。最为重要的是树立全体施工人员“安全生产，重在

6、预防”的意识。 3.4 进度管理。电力工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制，根据施工合同的约定来编制施工进度计划书。工程能否按照进度计划书的进行将会很大程度影响到工程是否能够在工期内完工交付，进而影响到企业是否能够履行合同。事实上，工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的：追求进度那就必然会加快施工，可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入；而追求工程质量则需要尽量慢工出细活，其结果就是影响进度和增加成本；极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。但三者绝对不是不可共存的，相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。所以这就需要工程项

7、目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系，找到最佳它们的最佳结合点。 3.5 合同管理。在工程立项、设计、招投标、土建施工、设备采购与安装调试几个环节中，都与合同分不开。设计要设计合同，采购要有采购合同，施工要有施工合同、监理合同等等。对每个合同的签订、实施、结款、纠纷等进行实时的跟踪管理对工程的管理起着至关重要的作用。 二、电力工程项目管理中存在的问题 1、项目管理部门的整体素质低下 由于项目管理部门系临时筹建，所以管理人员及多数的电力工程施工技术人员对于项目管理的必备素质缺乏，如效益思想不强、合同意识淡薄，控制成本造价的能力欠缺，可能导致的后果就是在签订合同订购设备时未能在合同中明确

8、许多应随主机一起供应的附属设备，结果造成不得不重新购买，进而造成价格超出预算很多。 2、管理不够规范 以往的电力工程项目进行中的一个突出问题就是管理不够规范，组织设置或者不齐全或者臃肿不堪，与通行的的项目经理责任制不接轨；岗位设置不甚合理，各岗位的职责不够明确具体；还有就是目标设置比较模糊，不具有较强的操作性。这些都是管理规范性不够的结果。 三、电力工程项目管理的完善途径 针对以上管理中存在的问题，应对电力工程项目的管理进行完善。首先，应指派素质过硬、责任心强的人员组成项目部。尤其是项目经理的人选必须重视，因为项目经理领导整个工程项目工作，并且承担相应的经济责任和达标责任，其是工程质量、安全的

9、第一负责人。经理之下再设置相应的各部门负责人，并贯彻负责制，这样一来项目组就具备了较为完备的组织体系。必要时对项目部人员进行针对项目特点的培训。其次，在岗位设置方面应规范化，项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人，每个人都应尽职尽责工作并且相互制约，这样项目任何环节任何工序出现了问题都可以追查到个人。可以最大程度地预防人员渎职造成的损失。最后在设置项目规章制度及工程管理流程要借鉴先进的管理模式和经验，用规范的制度和流程来解决工程管理中存在的各种问题和矛盾。 四、结束语 电力工程项目管理对于我国的电力工程建设而言仍然是一个比较成熟的事物，但在实践中还需要学习和了解很多东西。这就需要我们的电力工程项目管理者在今后的实践中继续坚决推行系统化管理，取得更辉煌的成就。 参考文献： 1、何伯森.论国际工程管理人才的培养J.天津大学学报,2006(6). 2、蒋敏.国际建筑工程项目中的跨文化管理J.建筑经济,2007(4). 3、李兴华、丁厚祥、王玉香.涉外工程建设管理中的文化差异J.武汉水利电力大学学报,2000(6).