构筑百货家电新格局.doc

1、构筑百货家电新格局兰州国芳百盛购物广场位于甘肃省兰州市中心东方红广场东侧。东方红广场在兰州素有“城市客厅”之称，为整个城市的中轴线所在。这里人流集中、商圈成熟、交通发达，是兰州市最主要的公共活动和政治经济活动场所。 目前，兰州国芳百盛购物广场经营面积达 8 万平方米，年销售收入突破 20 亿元，占有兰州市百货零售业 50%以上的市场份额，是外来商家涉足本地商圈的第一家，同时也是各大品牌进驻兰州的必选之地，其中，位于 7 层的家电卖场经营面积接近 1 万平方米，涉及上百个品类，在兰州市当地的家电零售业态当中占据绝对重要的位置。 在兰州地区的家电零售终端业态中，依托国芳原有的品牌优势和影响力，国芳

2、电器一直保持着自己特色。进入 2013 年，西北家电市场也随着大环境发生着变化，在既有模式上做出改变，以适应不断变化的市场需求，立足兰州，辐射西北，是摆在国芳家电卖场面前迫切的课题。 统一终端形象，提升电器卖场的观感体验。 2013 年，国芳电器逐步进入调整阶段。作为零售业，其核心经营理念即是“为顾客服务” ，而良好的购物环境是顾客购物体验的最直观感受。为了打造和谐统一的品牌展示，我们改变原有的供应商各自为战的品牌展示，通过统一的 LOGO 和服务理念让顾客感觉到“国芳在改变” ，在迈向专业化，标准化。 第一步，统一品牌形象。改变以往电器卖场大电区和小电区以及各种品类各自按照自身的需求进行布置

3、的情况，例如，以往各区域的门头尺寸不尽相同，彩电区门头高度为 40 厘米，白电区门头 35 厘米，小电区 30 厘米。从产品陈列标准上来讲，这种方式一方面给顾客造成层次落差，另一方面无法突显国芳电器作为集团企业与其他地方卖场在规范化和定位上的区别。为此，从统一门头尺寸开始，国芳电器开始进行形象整改，根据整体使用面积确定统一化门头尺寸标准。 第二步，统一展示高度标准。这种改革首先需要了解家电的产品属性，家电产品具有购买目的单一属性，随机购买的几率并不高，这种针对性决定了家电卖场的通透非常重要，方便顾客第一时间找到自己购买的目标产品。为此，我们改变原有展台 1.31.5 米参差不等的现状，将展台统

4、一为 1.4 米。因按照平均 1.65 米身高的标准来计算，1.4 米的展台高度更符合人体生理标准，这样可以让整个卖场看起来更通透，让顾客站在电梯上楼的第一眼就可以看到卖场全貌。同时，这个高度也更易于保持卖场的整洁和美观。 第三步，提高卖场整洁度和美观度。这一点上集中改变小家电的陈列形象，小家电因为涉及居室、厨房电器等品类，在陈列上往往难以整齐划一，我们通过统一终导货架高度，集中小品类摆放等措施，在终端陈列上对供应商提出要求，统一卖场形象，提升整个卖场的观感体验。 加强专业、敬业项目培训，提升团队整体的精神面貌。 对于顾客购物体验来讲，终端导购人员的服务态度以及产品导购的专业程度往往对顾客的购

5、买起到决定作用。所以，加强导购人员的培训，包括销售技能和敬业态度方面的培训是重点，整改导购员团队，强化站柜的目的性，激发团队绩效。 对中层人员管理的改革，最突出的是分离“营采合一”制度。通过与销售挂钩的绩效考核制度促使各品类领班充分考虑提出需求以支持店面销售，同时，促使采购人员争取更多的促销资源进行现场销售的拉升。通过互相监督和配合的方式，调动员工积极性，全部门协同作战，提升店面销售业绩；通过晨会明确员工的工作指标和任务，晚会总结晨会所列指标的完成情况；通过制度化管理改观团队面貌，规范工作方式方法，提高员工主观能动性，提升工作效率；通过发现问题改革和修订制度，使员工明确工作目标，并且以此为目标

6、找到更快捷的路径，使整个团队的管理体系趋于完善。 在运营管理上，同样需要激发合作者的绩效观念。最典型的例子是，通过服务制度的整改，大型促销活动之后，配送效率明显提高，以往我们承诺顾客“72 小时送货” ，经过整改之后，五一期间全面实现“24 小时送到” 。 实现这一配送“国芳速度”的，是我们前期对物流以及配送车队的调整。目前整个家电配送依然采取外包形式，这种形式是目前比较符合国芳电器物流现状的合作模式，但在这种合作关系当中最重要的是需要我们通过自身的制度化管理实现合作者的高效配合。今年年初，通过新的招标计划，在服务上、发货时间上以及配单方面提出强化要求，对合作方进行筛选。这样一来，一方面能够激

7、励合作物流人员的工作效率，提升自身的竞争力；另一方面，也能够实现国芳电器对消费者的服务承诺。所以，这是一个双赢合作关系的打造，而事实证明，最终我们得到的也是合作物流、国芳电器、消费者三方满意的多赢结果。而这一点，也成就了“国芳速度”在消费者中的口碑。 更重要的一点是，通过此次事件，我们整个团队，包括合作者体验到效率提升带来的切实利益。并且这种方式方法改变了以往员工认为不可能的观念，弥补人员观念固化而影响团队效率的短板。 打造良性互动的共商合作模式。 打造更加良性的供应链，进行国芳的品牌推广，是现行的首要任务。国芳集团为电器卖场提供了优质的品牌运营平台，同时也成为供应商群体所青睐的零售场所，越来

8、越多的供应商愿意与国芳电器合作，并且通过自身的努力和运作，在这个平台上打响自己的品牌形象。这部分群体在我们供商合作体系中发挥着越来越重要的作用，而国芳电器未来规划的重点正是集中围绕优质供应商进行产品、品类以及品牌的协助销售，改变原有销售的自然模式，引进新的经营理念，在原单店销量第一的基础上尚有很大空间可以挖掘。 首先我们要求员工进行自我提升，能够在与供应商合作过程中给予对方可行性的建设意见，并将两者的意见相结合，拿出为双方带来更大利益的更完美的市场方案，共同做大市场。 同时，强化内部员工尤其是采购人员的执行力、市场调研能力和专业能力，打通供商对接环节。例如，在进行各种促销活动过程中，加强内部人

9、员的培训，尤其是执行力方面的培训，将国芳电器每一次促销活动的细则知会供应商，打造透明顺畅的沟通桥梁。通过明晰责权，让供应商了解和参与整个促销活动的环节，得到对方最大化的理解和支持。在进行产品推广之前，加强市场调研和对产品属性、顾客需求专业化的研究，从而实现活动效果最大化。在这方面，我们将对内部人员采取高标准化管理，除了实现量化之外，更需要向供应商传递标准化和专业化的讯号，加强双方沟通。 另外，我们向供应商传递合作理念，传递平台的重要性，而这个供销平台的搭建需要双方的共同发力，听取供应商对国芳电器平台的意见和建议，引导供应商关注包括营业人员、货源、物流等各方面的情况，并提出综合意见，以期建立更稳

10、固、更良性的工商合作关系。 7 月，国芳电器重装启动，重新定义的高标准电器卖场将通过全新形象证明自己的改变，也希望通过这些改变让更多的供应商以及合作者看到我们的诚意和努力。 重塑定位，打造高品质体验式电器卖场。 兰州市区集中了苏宁、国美连锁家电卖场，所以从定位上来讲，国芳电器倾向于差异化。我们对电器卖场的差异化定位来源于整个国芳集团的经营层级和经营品类，诸如衣帽鞋这些生活产品，都与家居相关联。基于此，我们需要探索一条与大连锁卖场相区隔之路，即“一站式家居购物” ，家居的概念同样包含家电，如何将二者相融合则是需要我们重点打造的板块，例如国芳 6 层经营的高端锅具，完全可以与家电家居相融合。 长久

11、以来，兰州的家电卖场给顾客的感觉是电器的硬线条，而我们要做的就是改变传统电器生硬的经营感觉，为顾客营造柔性家居的体验式购物，使顾客感觉更贴近其生活。这种购物体验的改变是目前能够体现国芳电器差异化经营道路的一个尝试，所以目前我们正在选择一些品牌和品类进行体验式购物的合作，包括引进一些进口厨电品牌，将橱柜与厨电产品包括烟灶热产品相融合。例如，我们引进了纯进口的厨卫和冰洗产品，以及国际品牌的空气净化器和净水产品，未来将陆续引进更多的进口品牌充实产品线。而从单品产出上来讲，高端产品的单品价值对销售额的贡献更大。 同时，差异化还体现在我们对服务职能的强化上，目前在产品配送上国芳已经初步实现了服务品质的提升，下一步将继续强化电器卖场在综合服务能力上的提升。如果大连锁突出的是专业，那么对于国芳电器来讲，则以服务为主。因为从百货业态可以看出，国芳引进了一些国际一线品牌，同样，电器卖场也将逐渐趋于高端化，而高端化定位必然伴随着高质量的服务，服务才是定义未来发展的终极导向。 （责编白洋）