关于房地产开发公司成本管理中存在问题及对策分析.doc

1、关于房地产开发公司成本管理中存在问题及对策分析【摘要】随着近些年来国务院在监管力度、住房供应、税收政策等方面不断加强对房地产行业的宏观调控，如何有效地控制成本、追求最大的经济效益受到了各个房地产开发公司的重视，因此，作为一个企业生存和发展基础的成本管理便显示出其重要的意义。本文重点剖析了当今房地产开发公司中存在的问题，并提出了有针对性的解决措施。 【关键词】房地产开发 成本管理 目标成本 动态成本 监督 中图分类号： F293 文献标识码： A 文章编号： 引言 房地产市场是带动我国国民经济发展的主要力量，近些年来，许多社会热点话题都围绕着房地产开发行业而产生，国家对房地产行业的调控不断加紧，

2、这使得房地产开发公司面临着前所未有的挑战。因此，房地产开发公司不断扩大对房地产的开发力度，希望能够追求更多的经济效益，然而，真正能够实现公司的经营目标，也就是得到经济效益的最大化，就需要公司更多地对成本管理这一环节高度重视起来。 房地产开发公司成本管理中存在的问题 关于房地产开发公司成本管理中存在的问题，每个公司的侧重点有所不同，但以下几个方面可以说是普遍存在的： 成本管理观念的缺少 正如引言所提到的，许多房地产开发公司非常重视开发规模，以规模的大小作为显示公司实力、业绩的主要指标，对经营过程中的着力点仅仅停留在对数量的追求上，而忽视了对质量的关注，然而，规模效益是递减的，如何寻找可以获取最大

3、效益的规模，正是成本管理的最终目的。 这种意识的缺乏，使得许多房地产开发公司并没有独立的部门来管理成本，通常都是一些财务部门兼任这项职责，认为“造价成本”就是成本管理的唯一内容。然而，房地产开发公司的成本管理是包含了以下几方面： 没有独立的部门，也就没有专职的岗位对成本进行系统化的管理，也就缺少对成本管理人才的挖掘，这种人才需要具有综合素质，不仅在公司理财和公司营销上要非常熟悉，更需要在工程设计、工程造价等最初环节上都要有非常深的造诣。 成本管理过程的不科学 对于财务的流程来说，成本的核算放在项目结算的时候是合理的。然而，这样一来，成本管理就失去了为决策提供信息的作用，掩盖了公司经营中暴露的问

4、题，虚化了具体某项房地产开发的真实成本，不利于房地产开发公司长期利益。 另外，对于成本的控制，大多数房地产开发公司采用的是“一刀砍”的做法，仅仅是对项目开发过程中的工作每拨款时砍一刀，比如对土地成本环节控制住了一部分成本，然而该项目本身就存在的问题没有解决，而是在下一个环节暴露出来，为了弥补这个漏洞，房地产开发公司又不断增加成本来填补。因此，仅仅是对单项成本的控制是不能够避免和防止公司开发项目漏洞的产生。 成本管理监督和激励措施的缺乏 一项房地产开发项目涉及面广、耗费时间长，这就使得需要核算成本的环节多、任务重。战线的拉长，就让一些暗箱操控等不道德行为有机可乘，更加重了房地产开发公司的成本负担

5、。由于企业对成本管理这一环节的不重视，相应的监督部门或者是有效的监督措施都没有建立，使得成本管理的存在只是一个空架子。 另外，即使制度建立了，但仅仅是形式上的存在，并没有严格执行，那么这种成本管理的体系根本产生不了对成本控制的有效作用，因此，对公司全体成员积极性的调动是十分重要的，如果不能坚持“以人为本” ，与企业目标相统一的原则，制定科学、有效、全方位的激励制度，就不能使员工集思广益，更不能让成本管理的观念深入人心，在前期立项、项目市场定位、项目方案确立、材料采购、销售、财务管理等各个方面中渗透和运用。 一个看似有效的成本管理，相关制度和配套措施的辅助是使得成本管理体系建立健全的关键点，如果

6、这些辅助仅仅流于形式，那么成本管理体系是形同虚设的，对企业是有百害而无一利的。 房地产开发公司成本管理问题的对策 建立独立、专职的成本管理部门 房地产开发的各个环节都体现了三个因素：工期、造价、工程质量的制约，其中牵扯到各方面的利益主体，也涉及到各类型的生产活动以及技术实行，可以说整个过程是非常繁杂的。 因此，房地产开发公司必须设立一个独立的执行部门成本管理部门。首先，该部门要确立一套完整的成本管理流程，使成本管理的各个环节能够有条不紊地持续、有效进行。再者，成本管理的最终目标应该与企业经营管理的战略目标相一致，成本管理部门就有责任要遵守这个原则制定管理的目标。然后，就是权责分明的体现，成本管

7、理部门必须把责任落实到各个环节、各个部门，也可以起到一个监督激励的作用。最后，成本管理部门要负责上述制度的执行，并担起公司成本管理的具体工作。 建立科学的成本管理流程 由于成本管理涉及到的成本内容有多方面，我们必须高度重视并建立起科学的成本管理流程。 首先是目标成本。它必须以市场为导向，以顾客满意为前提，这样才能保证利润，否则，即使一个房地产的开发工程项目成本降得再低，最终销售不出去，那么无疑也是亏损，成本管理则是徒劳无功的。因此要重视目标成本，在施工图出来之后，对其进行预算，找出公司对成本所能忍受的最高上限，这就是目标成本。在此必须强调的是，在外部条件没有重大变动的情况下，目标成本不可轻易做

8、改动，因为，这牵扯到下面各个环节的成本管理，都要与该目标成本相比较，及时将偏离的部分拉回正轨，在公司希冀的范围内波动。 然后是已发生的成本。随着项目的进行，成本的发生，我们需要对已发生的成本进行拆分、归类。当然为了保证已发生成本形成的准确性与及时性，这个过程是必须按照具体的规则严格实施的。 再者是动态成本。这是与目标成本相对比的过程，查看各项成本支出的原因、状态，并找出出现偏差的成本科目。 最后是调整成本。这个概念是一个调整量，或是补加的或是后减的。是在继对动态成本核定之后，对发现偏差的成本科目进行调整时所明确表示出来的。不仅要对数量进行一个核定，更要对发生这种偏差的原因进行追查，这样公司高层

9、就可以及时找到工程项目成本中存在的异常，并能够及时针对这些异常进行控制。这样一来，房地产开发公司的成本管理流程就十分的透明化、科学化。 加强对成本管理的监督与激励 科学的成本管理流程要贯彻实行就要有完善的成本管理监督机制的保障，因为房地产开发的工程需要涉及到外部的许多利益主体，人为因素、不确定因素众多，都可能影响到成本管理的效果，因此，房地产开发公司就应该在政策制定、人事调动、工程设计、谈判合同、运用资金等各个方面进行监督，以确保成本管理流程的严格执行。 既然要对成本管理进行有效的监督，那么负责监督的部门必须完善、高效。因此，项目总监是不可或缺的，他可以是接受了公司董事会或者是总经理授权的副总

10、经理。 另外，公司的成本管理委员会的成立是非常有必要的。成本管理委员会的成员由各个职能部门的领导组成，要监督、评价、考核上文提到的独立的成本管理部门所制定的成本管理流程、成本目标的制定、责任的落实以及具体工作的实施情况。 最后，激励机制的建立应当受到高度重视，用以正确地、客观地、冷静地评价项目的实行情况，逐个环节、逐个方面进行经验与教训的总结。房地产开发公司也必须做到奖惩分明，提高经济效益的相关人员应该受到相应的奖励，不断地增强工作参与感、责任感，调动管理人员的积极性。 结论 为了适应国家政策和市场环境变化，成为一个全面、高效进行成本管理的房地产开发公司，必须提高自身成本管理水平，这是使公司在激烈的房地产开发行业竞争中立于不败之地的重要环节。鉴于房地产开发公司目前存在的各项问题，要实现成本的科学管理不是一蹴而就的事情，需要每个房地产开发公司高度重视起来，并建立完善、有效的成本管理流程，并实行严格的成本管理监督机制和激励机制。只有使观念和行动相结合，才能真正地提升房地产开发公司成本管理的水平，解决现有的困难。 参考文献 1、王洪,陈健.建设项目管理M.北京：机械工业出版社，2006. 2、林立强.房地产经营管理的七大误区M.北京：北京大学音像出版社，2006