海外工程项目管理成本控制.doc

1、海外工程项目管理成本控制摘要：建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本控制是企业生存和发展的基础和核心。在工程管理中成本控制是达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。笔者根据多年的实际工作，探讨了成本控制在海外工程项目的关系。 关键词：成本控制；项目管理；海外工程；关系； 中图分类号：TL372+.3 文献标识码： A 序言 合约这个词在当今的市场经济的各行各业都不陌生，但是各行业及各地区对合约的认识及管理都有着不同的差异。对于建筑行业来讲，虽然 FIDIC（即“国际咨询工程师联合会” ）合约样本是全世界各国都认可的合约样本，但是由于各个国家的法律、文化、社会背景等不同，造成了各国的

2、合约条款、模式及管理的不同。 合同条款对计算价格的限制级影响 我们在执行任何合同时都会发现，在合同条款中不同程度的均会出现对计算价格的限制条款。在执行 EPC 合同条件的合同时这种条款尤为突出，我们可以就以 OT 项目的合同为例进行一个简单的分析。 首先，OT 项目合同为总价承包的合同形式（即：Lump Sum Contract） ，这也就决定了工作范围以内的所有价格将不予以调整。蒙古OT 项目的合同中规定了，可以在全部设计基本结束或结束后进行一次总价调整。这样给承包商带来了总价调整的机会，但是合同中同样有条款限制承包商，合同条款明确规定不允许调整合同单价。根据这两个条款，我们就只能根据最新的

3、图纸修改合同中的工程量。 其次，OT 项目合同是按照 Milestone 付款的（即里程碑付款方式付款） ，这种付款方式给承包商带来很大的资金压力，并且这种付款方式会让承包商有一定的经济风险。 通过以上这几点我们可以看到合同的结构形式将直接影响到价格体系的编制、成本控制以及项目管理过程中的费用监控及管理。所以我们在签订或执行合同时一定要先了解合同的框架形式，这样对于我们的项目管理、费用控制以及预计资金、成本管理都有着很好的指导作用。 二、项目管理体系对项目成本的影响 国际工程项目管理的内容主要包括：财务管理体系、行政管理体系、材料管理体系、机械设备管理体系、合同管理体系、施工管理体系、人力资源

4、管理体系、物流管理体系、采购管理体系、安全管理体系、质量管理体系、费用控制体系、保险体系、注册体系等 14 个体系。 而这 14 个体系针对于工程项目管理来讲又分为 3 种管理模式。 第一种：职能组织结构，是一种传统的组织结构管理模式，适用于小规模的项目组织，其组织结构形式如下图： 上图中显示的职能组织结构图中，A 可以对 B1、B2、B3 下达命令，也可直接下达指令给 C5、C6；B1、B2、B3 也可以给 C5、C6 下达指令。这种管理模式可以看到很大的弊端，当 C5、C6 同时接到 A、B1、B3 的不同指令时，无法确认哪个给出的指令是立即要处理的，当处理问题先后次序混乱时，就很难控制事

5、件的发展。造成该完成的工作没有完成，而不该先完成的工作提前完成了，完全打乱了项目实施的进程。而且当同时接到 B1、B2、B3 的相同指令时，会出现指令的目的相同，但是B1、B2、B3 职能部门要求的侧重点不同，事件发展的效果不同。所以这种陈旧的管理模式只能在 1000 万以下的项目还可以使用。因为管理人员不会超过 10 人，信息量较小，出了问题也能及时补救。 第二种：线性组织结构，在这个管理模式中每个职能部门只有一个指令源，它可以避免由于矛盾的指令或多重指令而影响整个管理系统的正常运行，其组织结构形式如下图： 在线性组织机构中我们可以看到 A 可以对 B1、B2、B3 下达指令，但它不会对 C

6、 类部门下达指令，而 B1 也不会给 C21、C22、C23 的职能部门下达指令，因为 C21、C22、C23 的指令应该由 B2 负责下达，所以这样的管理模式可以确保指令的唯一性，但是这样的管理模式灵活性较差，不能很好的应对突发事件。如：B1 发现 C21 所管辖的职能部门有问题，必须告知 A，由 A 下达修正指令给 B2，经由 A 与 B2 讨论确认指令可以实施，B2 才下达指令给 C21 进行修正。这一个过程将会消耗至少几个小时时间甚至几天，而在此期间 C21 仍然继续在执行之前的错误指令。 第三种：矩阵组织结构，是一种新型的管理组织结构模式。矩阵组织结构如下图： 矩阵式管理模式设有纵向

7、和横向两种不同类型的工作职能部门，在这种组织机构中的管理模式下指令源为横向和纵向 2 个指令源，但是这两个指令源的目的、要求都是完全一致的。执行部门在未收到第二个指令源发出时，会联络另一个发出指令的部门，以确认该指令的优先级、准确性、实施方式等具体情况。 另外，我有一些针对我们的项目管理体系需要改善的建议。我们在编订项目组织机构图（Project Diagram 或称为 WBSWork Breadown Structure）的时候，要注意树状图，通过树状图的方式对项目的结构逐层的进行分解，以反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。在编订组织机构图时，应对项目结构图中的每一个组成部

8、分进行编码，形成项目结构编码，进行系统化管理。这种系统化的管理有利于投资控制、进度控制、费用控制、合同管理、施工管理、信息化管理，并有利于各种管理体系的完善、管理经验的积累、公司业绩的提高。 三、施工管理与施工协调对项目成本的影响 施工组织计划对项目成本的影响 施工组织计划不仅仅在投标过程中对项目费用有影响，在施工阶段的施工计划对项目的成本控制也有很大的影响。国际工程项目实施过程中要求每一步施工步骤的计划性非常强，我们在做国际工程项目投标阶段就能有所感悟。国际工程项目从投标阶段就能看到主要侧重施工组织计划，所有的费用考核都是基于施工组织计划的。 施工计划与项目成本的关系 施工计划的重要性一：国

9、际项目实施过程中施工计划是指导每日施工的主要依据，在实施任何工程项目的每项工作时，都要向业主或管理公司提交施工作业票，如果每天没有做好第二天的施工计划，就无法向业主或管理公司提交施工作业票，没有作业票就无法开始任何工作。所以在国际工程项目中施工计划不仅仅是施工的指导性文件，合理的施工计划还决定着整个施工的进度及开始、结束时间。 施工计划的重要性二：国际工程项目中所有的材料、设备、施工机具的进入及布置都将由施工计划决定，如果没有计划好这些，根本无法开始施工。 施工计划的重要性三：施工计划是索赔工作最好的证据也是将所有证据链接起来的最有利的文件；我们在蒙古 OT 项目中的半自磨工期索赔中就已经很好

10、的使用到这个证据链了。 基于以上三点施工计划的重要性我们已经了解了施工计划不仅仅是文件上的描述，它对项目的实施和项目成本都会有巨大的帮助。 施工协调与项目成本的关系 中国进行工程施工时都是按照专业进行分工的，而国际项目施工中一般都是按照区域进行划分的，并且国际项目的专业分工与中国的专业分工也有很大的区别。中国的专业分工是按照机械、电气、管道、液压、仪表等进行分专业施工的，机械专业只负责安装机械设备，即便是设备本体的电路、控制系统都应由其他专业安装；但是国际项目中的专业分工就有很大区别，国际项目中的各专业分工是按照功能性进行分工的，这种专业划分就需要我们在施工时提高各专业的协调能力。 总结 通过 OT 项目的 2 年实施过程，将我 18 年来工作中所有点的工作全部贯穿起来了，并且将所有点的知识贯穿起来，链成一个面。让我知道了工程成本的广泛含义，让我了解了从哪些方面控制、如何控制、如何扩大利益、如何降低成本等方面的技巧。 工程成本对于整个建筑项目是体现项目成果的决定性因素之一，工程成本是点点滴滴工作成果的体现，工程成本也是评定项目成败的标志因素之一。所以做任何建筑项目我们都应以成本控制的原则为基点，以如何控制好成本为方向，以利润最大化为准绳出发，完成整体项目的实施，一步步完善我们自己的项目管理体系，这样才能更好的拓展市场，更好的发展我们的企业