1、合资企业的发展离不开企业文化融合【摘 要】当今企业文化融合是很多跨国合资公司必经之路，只是有些公司融合失败，一蹶不振，有的公司十分成功并创造出佳绩，东风公司正是这样一个企业文化融合成功的经典案例。 【关键词】合资企业；企业文化；融合 随着东风汽车公司与老牌的日产汽车制造企业强强联手合作，企业人员、生产、经营、技术等方面，都很快进入到全面融合阶段。作为中外合资企业成功典范的“东风日产” ，之所以能够快速成长和发展，是因为企业始终蕴含着一个重要的发展动因，那就是独特的企业文化融合。 一、东风日产汽车公司概况 东风汽车有限公司与日产汽车公司全面战略性合作携手合作始于2003 年 6 月，于 2003
2、 年 7 月 1 日正式运营。目前的东风汽车有限公司系日产和东风汽车公司（中国）合资成立东风汽车有限公司（习惯上简称为“东风日产” ） 。东风汽车有限公司是国内首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的中外合资汽车企业。日本日产汽车公司，1933 年 12 月成立于日本横滨谓之“汽车制造（株） ”，1934 年 6 月公司名称改为日产汽车（株） 。 二、 “东风” “日产”两种强势企业文化差异比较 东风汽车有限公司与日本日产汽车公司都是在国际上有影响力的大型企业，在各自的发展历程中都积淀了极为深厚的企业文化底蕴，形成了各具特色的企业文化风格。这两个强强汽车制造企业相遇时，自然会发现各自
3、文化中的明显差异，从而在企业文化融合中产生碰撞。 “东风”与“日产”两种强势企业文化融合情形也同样验证了这一点。就东风公司来说，东风旗下的风神汽车，曾创造出三年实现跳跃式发展的奇迹，资产从 1.3 亿元发展到 70 亿元，累计利润超过 40 亿元。这种跳跃式的发展使企业高速成长，因此企业难以摆脱大胆、创新、高速的创业式企业文化。而日产汽车作为全球知名且有很长历史的一家汽车企业，已经度过了企业草创之初的创业期，而且它的主要市场日本和美国，都已经是成熟市场，因此日产汽车公司已经形成了一套有自身特点的严谨的管理体系。 三、两种不同的企业文化融合难点所在 （1）目标与价值的分歧。合资企业生存和发展的一
4、个基本前提条件是，双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内外矛盾关系的基本价值立场。在东风日产在成立之初，双方具有共同目标界定和共同利益追求，如合资经营合同上就明确规定， “合资公司的目的是以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商” 。这些理念是被双方所认可的，但在实际运行中，各自价值立场与目标追求产生差异，如东风试图通过合资，了解和掌握日产生产技术优势；日产则试图通过合资尽快切入中国市场。结果，在双方管理权限分配上，本来东风在市场营销上有优势，却是东风一方的总经理去管生产；日产在研发、生产上有优势
5、，却是日产一方的总经理去管营销。另外，东风比较关注国产化问题，而日产注重的是单车收益及短期利润率增长。（2）语言不通与民族文化不同。调查中发现，中日员工的思想观念和行为方式存在很多差别，比如，日方计划性很强，决策很讲究程序；中方强调速度，决策方式灵活。日方层级观念较强，一级管一级；中方更注重管理艺术，多给下级以指导。日方有意见喜欢在会上说，中方有意见愿意单独交谈。所有这些，都反映了双方沟通不够顺畅，直接影响了文化融合，更难形成跨团队、跨职能的协同与合作。 四、历经磨合使东风日产企业文化独具特色 2005 年 1 月，东风日产“123 东莞会议”召开。在封闭式会议中，中日双方激烈探讨，制定出了一
6、个基本的、全盘适用的行为法则。这就是东风日产行动纲领 ，它从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。创制共同行动纲领的工作启动以后，双方总经理都明确指出，所有员工都要参与其中，要使创制过程成为一个揭示问题、研讨问题、达成共识、观念提升、寻求解决方案、促进行为改进的过程。其实，这一过程本质上就是文化沟通、交流、融合的过程。即使员工在语言上还存在沟通障碍，但当所有员工都参与到同一个项目中来，沟通与融合之势便再难以被阻断。而在此次合作中，东风公司始终坚持“大胆吸收，各取所长；求同存异，兼容并蓄；融合提炼，突出特色”的方针。与日本方面相互尊重，求同存异，积极寻求中外企业文化融合点。这些努力都取得了积极的成效。中方从主管生产转向主管市场，日方则更多地关注生产和研发，效果是显而易见的截至 2008 年底，东风日产年均复合增长率高达 68%，连续 4 年是中国增长最快的公司。 尊重合作伙伴，高层之间努力达成共识，促使普通员工之间积极沟通是这起文化融合案例的成功的精髓所在。本着这样的态度，相信在未来，即使面对更多的合作与挑战，东风公司亦当不惧。
