监理转型项目管理.doc

1、监理转型项目管理摘要：2004 年，建设部颁布了建设工程项目管理试行办法 ，正式推行工程承包和工程项目，鼓励勘查、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序，为监理企业的发展指明了方向。那么，监理企业如何向项目管理企业转型，笔者谈一些看法和认识。 关键词：监理；企业转型；项目管理； 中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号： 引言 工程建设监理作为我国近十几年来发展起来的新兴行业，因其在保证工程项目质量、保护国家利益和社会公共利益以及业主合法权益等方面发挥的重要作用，已得到了社会的普遍认可。但和先进国家工程监理水平相

2、比较，我国的建设监理体制仍然处在初期阶段，监理行业还存在着一些困难和问题有待探索与解决。大多数监理企业由于自身发展的缺陷还不能将工程建设监理高智能技术服务的作用完全发挥出来，在工程建设中的地位也得不到充分肯定。在经济全球化的新形势下，监理企业将如何发展？还需要我们共同努力探索。 一、工程监理企业向项目管理企业转型，应了解建设监理与项目管理的区别 1、管理性质不同。建设监理是承建单位之外的独立第三方，是服务型的监督管理，即以公司的名义，按照国家建设标准和规范，为业主提供服务，国家法律有明确规定。而工程项目管理是承建单位组织的内部活动，项目管理公司作为业主的延伸，站在业主一方，代表业主管理项目的各

3、个方面，从施工前的设计、招标再到施工阶段，属组织型的控制管理，国家法律没有强制性规定。 2、工作内容不同。建设监理是接受业主的委托，协助业主实现建设工程的总目标，即对工程施工阶段的质量、进度、投资、安全，通常以工程质量进行监督。监理比较注重项目的微观事项，如检测现场质量是否合格，施工程序是否符合规范，国家相关规范、标准是否执行等。而工程项目管理的主要内容是对一个建设项目全过程的组织管理。项目管理公司的核心目标是帮助业主通过管理工期、成本、安全和质量等项目的各个方面而实现交付成功。项目管理相对于监理而言比较宏观，它更注重项目的规划、管理和控制方法等。 3、风险责任不同。建设监理是按国家建设强制性

4、条文和质量标准、验收规范提供服务，监理只对建设业主和国家的政策法规承担连带的风险责任。而工程项目管理不仅要对投资方负责，还要对国家的政策法规承担直接的风险，而且还要对整个过程承担管理责任。 二、工程监理企业向项目管理企业转型，需要良好的市场环境 随着我国市场经济的发展与完善，建设投资主体多元化趋势越来越明显，政府执政能力和宏观经济调控能力不断提升，消费者的理性消费意识也在不断增强。日趋激烈的市场竞争使投资者的投资风险在不断加大，迫使投资人更加关注投资效益，这就意味着工程项目管理在我国工程建设中也将有着越来越重要的地位。从目前市场形势来看，投资者的需求属隐性需求，加上专业化的工程项目管理在我国刚

5、刚起步，其需求会逐步扩大。准备转型的监理企业应调整心态，结合企业自身特点，注重自身资源、能力、品牌的提升，逐步培育目标客户。在培育、发展客户群的过程中，没有必要一开始就追求全方位全过程的项目管理服务，而应针对客户的真实需求并根据企业目前的能力提供不同组合的服务，通过所提供的服务让客户切实感觉到专业化的工程项目管理的价值所在。而笔者认为，作为一个准备向项目管理转型的监理企业，良好的市场环境应体现在以下几个方面： 1、国家应尽快出台工程项目管理和总承包的法律、法规和相关政策。建设部关于培育发展工程承包工程项目管理企业的指导意见 、 建设工程项目管理实行办法的下发，为监理企业向项目管理发展提供了政策

6、导向，但不能替代开展工程项目管理的法律和法规，因此国家应该加速建立健全法律、法规体系。 2、地方政府应在建设部指导意见和试行办法的指导下，制定相关的管理措施，积极推动工程项目管理或承包管理模式的发展。 3、应积极推行体制改革，改革财政投资项目的管理办法，严格执行招投标管理办法，严格工程投资审核，制止工程项目管理过程中的腐败行为。采取招投标的方式，将工程项目交给具有能力的工程项目管理企业去做。 4、严格工程项目资质管理，应制订工程项目管理资质管理办法，编制工程项目管理合同书，出台工程项目管理收费标准指导价，为具备工程项目管理能力的企业提供管理依据。 三、工程监理企业向项目管理企业转型，应强调企业

7、自身建设 工程项目管理是一项系统工程，从而要求企业必须建立完善的项目管理体系。在项目管理工作中，项目管理班子要避免随机、随意、无序和盲目的现象，做到有策划、有计划、有规律、有程序、有控制等要求，人才队伍建设将是关键。工程咨询管理行业是高智力的知识密集行业，人才的知识结构和充裕度将决定企业的兴衰。工程建设涉及的学科很多，从事项目管理咨询工作的人员不仅要具备工程技术、工程经济方面的专业知识，履行监督管理职责，还要有较强的组织协调能力，能够组织、协调工程建设有关各方共同完成工程建设任务。 加强企业自身建设是一渐进的过程，应避免好高骛远、急于求成、不切实际等倾向。项目管理公司必须具备以下三个方面的能力

8、：一是人力资源充足的能力。项目管理的核心是管理人员，监理企业向工程项目管理企业转型，必须有几个管理技术全面的核心人物，如工程的、经济的、财务的等，在项目管理策划时起到核心指导和组织作用，才能把各专业技能串起来，达到专业配合默契，机构运行畅通。二是组织管理能力。建筑工程是庞大的系统工程，既要有核心人物，又要有严谨科学的管理手段，必须科学计划、严密组织、严格管理、相互协调、步调一致，否则工程进度、投资、质量、安全都不能得到有效控制，企业就会自然退出市场竞争。三是抗风险的能力。工程项目管理具有一定的风险，决策上的失误，管理上的漏洞，施工人员的素质，季节气候的影响等综合因素，都可能给工程投资、质量、安

9、全造成经济损失，因此，作为管理企业应千方百计避免损失，同时也必须具备抗风险的能力。 四、工程监理企业向项目管理企业转型，必须贴近本企业实际情况 监理企业向项目管理企业转型，应针对企业自身的实际情况，走出一条有利于自身发展的成功之路,笔者认为可从以下 3 个方面考虑: 1、对于规模较大、实力雄厚的监理企业：由于企业本身具备相当的资质和人力、物力、财力条件,可通过收购其他小型企业,吸纳其他相关人才如建筑师、结构工程师、造价工程师、招标代理专业人员以及法律人才等,在保留原公司的基础上成立新的项目管理公司,进一步扩大企业规模和资质范围,使得监理企业有实力从事工程项目管理全方位工作。 2、对于中等规模、

10、实力一般的监理企业：可以考虑与设计咨询企业、造价咨询企业、招标代理企业等工程咨询中介机构合并,通过资金参股、控股等方式,建立股份制的工程项目管理公司,使合并的各企业成为紧密的利益结合体,进行优势互补、资源共享,提高综合咨询水平和管理能力,将业务拓展到项目全过程的工程监理咨询市场,提高企业的规模实力。 3、对于规模较小、实力较弱的监理企业:由于企业的竞争力较弱,可通过与其它企业合并或融入到其它企业的方式来维持自身的生存.或者朝专业性监理企业发展,就项目某一阶段或某一方面为业主提供非常专业的项目管理服务。 五、结语 总之，工程监理企业向项目管理企业转型，是一个复杂的过程，既有机遇又有风险，我们应当把握机遇降低风险，应当在进一步发展的基础上，努力提高企业的综合能力，尽快适应国际市场的竞争环境，并以实力为根基，以诚信为生命，才能在激烈竞争的市场上站稳脚跟、不断发展。