强化项目管理 控制施工成本.doc

1、强化项目管理 控制施工成本摘要：本文围绕着装饰工程项目成本控制的思路，分析了项目成本管理中存在的问题，探讨了项目管理对策。 关键词：装饰工程项目;成本;控制 Abstract: this article around the decoration project cost control, analyzes the problems existing in project cost management, and probes into some countermeasures for the project management. Key words: decoration project;

2、 Cost; control 中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013） 一、项目成本管理中存在的问题 （一）项目投标环节存在的问题 由于受建筑市场外部大环境的影响和各企业内部管理机制与水平的制约，项目投标环节主要存在以下方面的问题： 1、建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。多数投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，甚至以低于项目预算成本的价格竞标，这种恶性竞争严重地制约了项目的效益水平。 2、投标费用难以控制。由于建筑装饰市场管理尚不规范，投标过程中存在拉关系，找门路的情况，致使企业在投标环节的财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例急剧上升

3、，投标成本增大。 （二） 项目评估环节存在的问题 项目成本评估标准不统一。在中标后项目评估过程中，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。 （三）施工生产环节存在的问题 1、项目成本核算基础工作薄弱。一些企业没有建立规范的成本核算制度，或项目成本核算未落实到基层，成本核算对象的确定过于简单（普遍只对项目部门或项目经理） ，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本核算项目与预算成本核算项目不对应，不能满足成本分析和考核的需要。 2、成本管理流于形式，制度约束不到位。 2.1 施工组织设计方案流于形式，不能严格按施工组织设计方案进行施工。 2.2 分阶段的成本分析

4、工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。 2.3 合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，特别是施工过程中的索赔或签证手续不完善，隐性问题较多。如有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 3、全员成本意识差。 3.1 项目成本控制关键是实施（含评估、设计、施工）阶段，笔者认为项目成本控制应贯穿于项目的全过程，设计环节更应成为项目成本控制的关键与重点。 3.2 一些企业采用标准设计意识不强。 3.3 物资供应对材料价格及质量的影响。 3.4 部分企业领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。 3.5

5、 由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，员工在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。 （四）考核奖惩环节存在的问题 项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目效益影响较大。 此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制所致，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。 二、项目成本管理对策 （一）投标环节的成本管理应做好“三个建立” 1、建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑装饰工程的招

6、投标信息进行认真分析，分清项目的立项、审批证件和资金来源的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。 2、建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据、管理水平等资料或同行业报价中标资料为依据，结合项目类型、材料市场的价格趋势、工程支付条款、结算条款、地域差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。 3、建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相

7、关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对经营投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。 （二） 按科学合理的原则做好项目成本评估工作 1、建立企业项目成本评估（非常设）组织机构。由企业负责人挂帅，吸纳企业内各相关部门的主管或业务骨干组成。项目成本评估（非常设）组织机构负责以下工作： 1.1 对经营前期投标阶段的项目投标预算及盈利水平进行评估； 1.2 根据评估结果编制项目目标责任成本预算； 1.3 组织对项目目标责任成本预算的考核与监督。 企业的预结算部门作为企业项目成本评估组织机构的常设工作机构，应从组织机构和人员配备上保证项目成本管理工作

8、的顺利实施。 企业要以国家预算定额为依据，结合本企业管理水平，按科学合理、平均先进的原则编制适合本企业的施工成本定额，作为本企业成本管理的指导文件，并以此为依据进行项目评估、测算项目盈利水平、编制项目目标责任成本预算。 项目目标责任成本预算的编制是项目评估的中心环节，应遵循以下原则：工、机、料直接费按企业制定的施工成本（消耗）定额计取，其中主要材料实际价格与投标预算成本单价不符的按实核定价差，人工费单价和机械台班单价现场实际与企业施工成本定额差别较大时应予以合理调整。设计费和现场管理费用依据企业相关规定确定。 （三）施工生产环节应抓好“五个必须” 1、必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，

9、按可控性原则合理划分成本和费用类别，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本和费用类别的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。 2、必须对项目目标责任成本预算遵循谁实施，谁受控，谁负责的原则进行层层分解，作为对各成本和费用类别考核和奖惩的标准。并以经分解后的成本、费用为责任成本依据，签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包劳务队伍责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。 3、必须对项目成本实行全过程的实时（动态）的、量化的成本管理和控制。定期对目标责任成本的预算成本、费用执行情况进行检查、分析、考核与奖惩。通过检查、分析发现问题，

10、及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。 4、必须树立企业全员参与的意识。项目成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及各项管理岗位，在项目施工中，每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与项目成本管理相关联。特别是对项目成本影响十分重要的环节，更应将成本控制理念贯穿始终。 必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同及现场签证管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。（四） 完工后的成本考核与奖惩 1、项目完工后要及时进行

11、竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析，精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价，为项目绩效考核提供依据。 2、根据审计结果兑现奖罚，并对项目遗留问题作出处理。对于项目遗留问题要抓紧时间专人负责追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案，造成不必要的损失。真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。 4 结束语 随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善和行业管理的逐步规范，应积极的改进成本管理方法，转变成本管理观念，有针对性地采取各种组织措施、合同措施、经济措施、技术措施，使装饰工程项目成本得到有效控制，以实现项目的利润最大化和成本最小化，以促使企业进入良性发展轨道。 参考文献 1 蒋炽森.浅谈建筑工程施工项目管理J.四川建材,2007(02). 2 王莉.浅议施工企业项目工程成本控制J.安徽建筑,2006(03).