施工企业通信项目管理组织探讨.doc

1、施工企业通信项目管理组织探讨摘要：在项目管理中，组织结构和组织模式占有很重要的位置和决定性的意义。近年来随着项目管理植入了组织结构，使得项目管理过程已经成为大多数组织最核心的过程之一。对于大多数属于典型项目型组织的通信企业，其收入主要来自项目，企业的兴衰完全取决于项目运作的成败。因此，通信企业更有必要建立项目管理组织模式。本文首先分析了项目管理组织结构的作用，然后探讨了通信工程常用的施工项目管理组织结构形式，最后从两大方面详细探讨了施工企业通信项目管理组织的对策。 关键词：通信；项目管理组织；直线式组织结构；矩阵组织；PMO Abstract: in project management, o

2、rganizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to

3、the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprises rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. Th

4、is article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterpri

5、se communications project management organization. Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO 中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013) 项目管理组织结构的作用 组织结构规定了对工作任务如何进行分工，分组和协调合作。合理的组织结构形式取决于组织的战略目标，组织的规模以及组织完成目标所使用的技术，和组织的运行环境。

6、组织结构形式决定了各个部门之间的任务分工和协作关系，也决定了各个部门的责任和义务的界限。还决定了权利的集中程度，进而决定了组织的决策效率。如果一个组织的命令链过长，则不可能在很短的时间内做出决策。如果一个组织权利高度集中或者过渡分散，也不可能在短时间内做出有效的决策。不同的组织形式对各部门的工作效率有很大的影响。 组织的战略任务的性质决定了最优的组织形式。如果组织的任务是完成具有确定性结果的任务，则对于组织决策的效率没有很高的要求。如果组织要完成的任务的结果具有很大的不确定性，则要求能迅速作出反应的组织形式。如果完成目标所需要的技术具有很大的不确定性，也要求组织能迅速作出反应。如果组织的环境多

7、变，要保证组织目标的实现，也需要 能迅速作出反应的组织形式。因此，为了确保组织目标的实现，必须使组织结构形式和组织的任务相适应。 二、通信工程常用的施工项目管理组织结构形式 我国通信施工企业项目常用的组织结构形式有直线式组织结构和矩阵组织等结构形式。 （一）直线式组织结构 直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。在这种组织中，位于中间的各部门之间往往由于权利之争而导致合作困难。因此这种组织结构形式一般适用于小型通信施工项目。 采用这种管理组织形式的项目，在进行合同管理的时候，合同管理的效率取决于项目经理的能力。因为在直线式组织中，

8、所有的重大事情的最终决定权都集中于项目经理，如果组织过于庞大，项目经理的决策效率必然受到影响，进而影响合同事件的决策时机。采用这种组织形式往往也会因为各部门之间的权利之争或者责任推诿而互相扯皮，影响合同管理的重大决策。 （二）矩阵组织 矩阵式组织富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合；能在保证项目尽力对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，具有较短的协调，信息和指令途径。但是这种组织具有双重领导，双重职能，双重的信息流，工作流和指令，容易产生职能争执，形成对抗。这种组织形式适合于特大型通信施工项目，或者能分解为许多小项目的工程。 采用这种管理组织形式的项目

9、，在进行合同管理的时候，由于合同管理人员既要接受合同管理部门的领导和指令，又要接受分项目经理的领导和指令，如果双方指令存在分歧，则容易产生混乱，延误合同管理决策的最佳时机。如果是在一个大型复杂的项目中采用矩阵式管理，则容易造成各个分项目合同管理各自为政，条块分割，影响项目整体的合同管理决策。 （三）非对称矩阵型模式 在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。 （四）复合矩阵型模式 复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，合同额

10、较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。 施工企业通信项目管理组织的对策 （一）构建纵向项目管理链条 为了提高项目管理的效率，项目管理组织结构应建立纵向项目管理链条（见下图） 。设置专门的部门处理项目管理过程中的关键环节和重大事项，比如项目的立项审批，涉及到项目成本的重大变更处理，项目冲突的调解，对项目团队的指导和服务等等。纵向项目管理链的建立将提高项目关键环节的效率，增强对项目的监控和指导，共享项目间的经验和教训，增大项目成功的可能性。 图纵向项目管理链条 1、项目管理办公室的职能 项目开发和运作将面临复杂多变的各种风险，要取得项目的成功

11、，项目部光靠来自职能部门的专业支持和公司管理者的关怀是不够的，还需要给予项目经理更有力的管理和知识平台的支持，建立一个支持机构项目管理办公室（PMO）在项目管理组织模式中，项目管理办公室主要承担以下四项职能： （1）开发 在公司内部组织项目管理的培训，营造项目管理气氛，形成项目管理语言环境，提高项目管理人员的能力。 （2）支持 开发、建立并持续改进项目管理流程，建立项目部项目管理的各项标准；在项目经理任命前，负责项目开发进度的督促，组织对项目各阶段成果进行评审，同时维护未来项目经理的权利；建立项目管理平台，为项目经理提供可使用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目经理决策的质量和效率；

12、共享项目的经验与教训。 （3）协调 在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地；多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡；协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突，对重大问题，召集“项目评审与变更控制委员会”进行处理。 （4）控制 为项目经理设定明确的项目管理目标，进行责权对等的授权，并进行过程和最终考核；要求督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目绩效信息，以其分析结果指导和监控项目部的工作；利用净值法(或其它方法) 进行“进度费用”分析与预测，并向项目干系人提交沟通报告；对项目质量和安全流程进行检查，并组织相关领域的方法交流，减少

13、事故发生；做好项目收尾工作，积累项目管理经验，为精细化管理和持续改进积累数据，以提高未来项目管理的决策质量和效率。 2、项目评审与变更控制委员会的职能 “项目评审与变更控制委员会”是企业项目评审、审批范围变更以及处理项目重大事项的决策机构，其主要职能包括以下三项： （1）项目评审 在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，以此作为公司对项目部的考核基准。 （2）变更审批 在项目执行阶段负责处理变更请求。如果范围变更一旦获得批准，则从公司上层获得变更后的项目目标和资源授权，项目部将据此更新项目计划基准。 （3）冲突处理 处理对项目有重大影响、经冲突双方上级协商和 PMO 协调后无效的

14、冲突和分歧，以保证项目的顺利进行。 3、项目决策委员会的职责 “项目决策委员会”是企业对于项目事宜的最高决策机构，从企业战略考虑开展工作。 “项目决策委员会”的主要职责包括： （1）项目立项批准； （2）项目经理的任命和罢免； （3）审批项目管理手册的修订； （4）处理项目重大问题； （5）听取 PMO 和项目评审与变更控制委员会的工作汇报。 规模较小且项目较少的企业可以将项目决策委员会和项目评审与变更控制委员会合并，或者只设立 PMO 而不设立更高层次的两个委员会。 （二）横向转变职能部门的角色 职能部门是为企业战略目标的实现提供某一专业的职能服务。对于实施项目管理的企业，由于项目本身的战略

15、地位，职能部门的角色应该转变为项目的“服务者” 。在此基础上，划清职能部门与项目部的责权利，以及项目实施过程中的流程。具体职能部门的设置根据特定企业的需要设定。 在项目管理组织模式中，职能部门的工作分为以下几类： 1、承担具体项目的子项目工作或者提供某一环节的服务。 2、项目某一领域的数据收集(从内部)，分析项目在此领域的质量、成本和进度情况，为项目提供改进意见。 3、项目某一领域的信息收集(从外部)，分析竞争对手的情况和现有的各种先进技术和工具，为项目提供服务。 4、企业运作和项目实施的公用平台服务(人力资源、行政等)，包括开发和培养专业人员；按项目进展需求动态地为项目提供和接纳本专业人员等。 参考文献 1李宜花.工程项目管理的几种组织形式与完善措施研究J.现代经济信息，2010.8. 2刘虎兴，卢勃.建筑施工企业组织结构整合的原则与模式选择J.技术经济，2004.2. 3扈建玲.浅谈完善施工企业管理体制及组织结构J.经济师，2006.6.