施工企业现场成本管理探析.doc

1、施工企业现场成本管理探析摘要：结合项目在施工中以最少的物化消耗和生活劳动消耗来降低工程成本的具体实施情况，从项目施工过程中成本的事前控制、事中控制和事后控制三方面着手，加强施工项目的成本管理，为施工单位市场竞争力的进一步提高提供理论依据。 关键词：施工企业；成本管理；成本控制 中图分类号：C29 文献标识码：A 1 事前控制目标成本的管理 事前控制，一般是指招揽工程投标这一阶段就应考虑工程前期费用、施工过程成本、资金成本以及工程完工后的维修保养全过程所发生的成本费用进行控制。确定成本，并进行预测，进一步进行经营决策，并形成成本计划，对后期成本管理形成做进一步的策划等，都属于该控制阶段的内容。

2、1 1 确定目标成本、进行成本预测 在施工企业，工程中标后，第一步的工作是确立成本目标，要求企业相关部门形成评估小组，根据中标项目的相关文件，包括:项目合同、工程现场条件、材料机械市场价格等，综合各方面因素对项目的经济效益进行评估。第二步，结合施工企业自身的技术力量、经济实力、相关的企业定额等，也可参照综合市场因素结合国家、地方相关定额确定成本目标。企业评估小组必须确定出符合市场、符合生产的合理目标，不可过高或过低，不合理的成本目标对项目本身的操作过程会起到一定的负面影响。在编制成本目标的过程中，还应编制出施工管理费的预算，严格控制分包费用，避免效益流失。 1 2 建立责任成本中心、加强业绩考

3、核 （1）根据一般集团公司的流程，在项目实施前，项目经理都应与公司领导签订责任状，在责任状中明确项目在施工过程中项目经理在其成本、进度等方面应承担的责任。综合现阶段各个施工企业集团所采用的管理办法，责任总是与奖罚挂钩，因此，责任状中应该明确项目的完成情况及其相应的奖罚状况，并直接与项目经理自身的职位挂钩。 （2）效仿项目经理的责任状制度，项目部自身也应该形成一套责任体制，即项目部内也需层层签订责任书，并形成督查制度，形成相应的责任成本( 奖罚款额) 。 （3）考核措施。结合企业自身的职能状况形成考核办法，并成立专门的考核小组，定期或不定期的对项目的具体实施情况，结合责任书对项目部各成员进行考核

4、，并形成打分制度，与项目成员的岗位转换挂钩。在一定的成本范围内，形成短期的奖罚过程，从而进一步督促项目部成员的工作。 2 事中控制成本计划执行过程中的管理 2 1 从宏观的角度分析 宏观讲: 质量、安全、工期是成本控制的关键。 （1）施工组织设计方案为主。施工组织设计( 方案) 的编制过程，应在项目经理、主任工程师的主持下，材料、技术、工程、预算、安全、质检等人员参加讨论和明确分工。 （2） 施工组织设计稿在形成后，项目部不同岗位应进行最后一次审查，审查完后报回公司，由公司技术部门进一步审查( 包括需要专家论证的专项方案) 后，方可定稿。在整个编制过程中，参与人员必须详细了解图纸，并结合相关规

5、范，以科学的角度结合实际的工程经验对方案进行对比分析，杜绝闭门造车。 （3） 整个方案定稿后，在方案的实施过程中，每次交底都必须有主编人的参与，并要及时检查落实各方案在实践过程中的可操作性，一旦发现其存在问题，必须及时形成反馈，并组织讨论纠正方案。期间审定人需常到工地对方案的实施进行监督。 （4）针对部分危险性大的分部分项工程，需要编制专项施工方案，并报回公司，经公司专家论证审批后方可实施。在专项方案的实施过程中，公司的技术质量安全部门要全程对专项方案的实施过程进行监督把控，从而彻底杜绝安全风险的发生。没有质量安全的施工是负施工。 2 2 从微观的角度分析 从微观角度对成本计划的执行过程进行分

6、析，在工程项目的整个生命周期内，成本计划的执行过程管理都将分解成日常、普通的成本管理。按照工程成本形成结构，一般将其分成对人工、机械、材料消耗及其他费用的控制。 （1）材料耗费的控制。在每个施工项目中，成本比例占的最大的都是材料成本，所以控制成本的关键是对材料成本的控制，施工单位一般应从以下几个方面进行考虑。首先是材料的采购价格，材料价格的形成包括: 自身成本、运输、收发、保管等几个方面，其中每个环节的费用都影响着材料的成本。公司的采购部门应经常关注各种建筑材料的市场行情，并形成一定的日志记录，要有一定的品牌观念，确保质量，择优廉而购。运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以

7、降低运输成本。除此之外，还应确定合理的进货步骤，加快材料成本的周转速度，降低材料储备，尽量减少资金的占用; 尽可能从厂家手里直购，尽量避免从中间商手里进行高成本的交易; 建立长期的合作伙伴，以累量的优势降低材料价格，降低成本; 对于中长期需购材料，应考虑其订货方式，根据市场行情，分析预测该种材料的价格浮动规律，并在订货合同中涉及市场价格浮动对订货成本造成的影响结果，以及相应的调整范围和幅度。 （2） 控制材料使用量。加强现场管理，堆放合理，从而降低搬运及储存损耗; 考虑工地材料的损耗状况，结合成本计划中各项材料的消耗量，制定工地限额领料制度，并形成各班组领料分析表，定期定阶段对近期形成的材料成

8、本进行分析，找出原因; 根据公司出台的各种先进施工技术，需找适合该项目的各种降低消耗的新技术，新工艺; 结合工程自身的功能，并对相应的材料性能进行分析，力求低价材料代替高价材料; 各项方案计算过程中，尽可能的考虑材料的损耗量及回收利用，从而降低消耗; 现场辅助材料的控制: 采取劳务辅料承包，包含在劳务合同单价中。在施工过程中存在争议较大问题是: 辅助材料的界定，到底哪些材料属于辅助材料。在公司进行劳务分包招标文件中，应该明确除了项目部采购的材料外劳务队自行采购的部分，对于自行采购部分的具体项目能够细化到具体材料是最好的，这样就可以防止劳务队( 外施队) 在自行采购该部分钻项目部成本管理计划的空

9、子，减少施工过程中出现的各种扯皮现象。 （3） 机械耗费的控制。在制定施工组织设计时，对于项目实施过程中所需的各种机械已经有了明确的计划。项目部应根据工程成本、质量、进度( 工期) 和设备自身的能力，综合考虑机械的租赁状况，并要控制在计划范围内，根据项目自身的特点，合理制定机械台班的使用计划及进、退场时间，合理调度、充分利用，从而提高机械的利用效率，降低机械使用成本。 (4) 人工费的控制。在成本控制中，近年来，价格波动幅度最大的应该是人工成本。对整个成本计划的影响也最大。 3 事后控制竣工结算、加强成本核算 3.1 技术资料的准备与竣工决算的管理。工程竣工验收阶段，应首先考虑合同条款的相关界

10、定，在对工程资料的收集、整理、汇总、归档过程中，要根据条款进行搜集，从而确保竣工资料的可靠性、完整性。工程竣工资料中技术资料能否及时并齐全的交予甲方，直接影响着工程的竣工决算。因此，在工程竣工验收阶段，项目部预算员，应认真的对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。 3.2 加强应收账款的管理。项目部项目经理与项目总工，应根据竣工后的结算情况，及时跟甲方联系，尽快收回资金。对于拖欠公司欠款的甲方，经过沟通商议，明确还款时间及违约赔偿金等，并形成还款计划协议，以增强对其的约束力。 3.3 成本核算、分析与考核。为增强公司成本核算管理能力，提高核算部

11、门的核算质量，公司应对已完工程项目的整个成本管理过程，包括成本计划的制定，成本计划的实施，及成本结算回收的能力等方面的影响因素进行分析，结合市场成本管理制度及相关的成功案例分析，寻找适合本公司核算部门自身的工作提升方向及途径，并形成相应的制度，从而提高公司的综合管理能力。 结语 建筑产品的单一性及复杂性决定了工程施工成本控制的难度，工程施工阶段的成本控制直接关系到一个施工企业的经济效益乃至生存，是一项非常复杂而又特别重要的系统工作，因此施工企业要引起高度重视，要有明确的目标、统一的思想、切实有效的措施控制施工生产所耗费的各种成本费用，做到事前计划预控，事中过程控制，事后纠偏控制，及时预防、发现和纠正偏差。真正做到严格管理、科学管理、人本管理，并切实加强内部管理，同步提高产量、质量、效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地。 参考文献： 1苏永传建筑工程项目的成本管理研究J 财经界，2010( 1) :35-36 2王先平谈施工企业成本的控制J 山西建筑，2012，38( 8) :262-263