烟台移动通信3G项目中的组织选择与管理流程.doc

1、烟台移动通信 3G 项目中的组织选择与管理流程中图分类号：F626 文献标识码： A 文章编号： 项目组织的结构类型受多种因素的影响，烟台移动 3G 项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。 第一章项目组织概述 1.1 项目组织基本概念 项目组织是为实现项目的目标，配备了一定的人员和资源，以某种形式去实施项目的组织。它是实施项目的主体，具有相应的领导、规章制定、配备人员、组织文化等。项目组织是为一次性特殊任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束后，它的生命就会终结。 1.2 项目组织结构形式

2、 项目组织有多种形式，常用的主要有职能式、项目式、矩阵式、事业部式等。这些组织形式各有其优缺点，不同的项目应根据其特征选择合适的组织形式。 1.3 不同项目组织结构适用范围 职能组织结构。适用于不确定性程度较低，所用技术标准规范，持续时间较短的小项目。不适用于环境变化较大，技术创新性很强的项目。项目型组织结构。每个项目都下设很多职能部门，可以进行有效的协调与配合，以适应环境的快速变化。 矩阵型组织结构。融合了职能型和项目型的优点，充分利用公司资源，适于技术复杂、风险较大项目。 事业部式组织结构。适用于多项目的大型企业，特别是适用于远离公司本部的项目。 第二章烟台移动通信 3G 项目概况 2.1

3、 项目背景 烟台移动通信 3G 项目总投资 1.7 亿。安装 46 套移动基站设备，46套线路设备，1 套交换设备。涉及交换部、线路部和基站部共三个部门；东区分包工程队、西区分包工程队共两个工程分包队；一个监理公司；建设周期是 2009.4-2009.11，共 7 个月的时间。通信设备由中国移动集团统一采购，运送到烟台移动公司，工程分包队由烟台移动公司统一招标，然后调拨给 3G 项目使用。 2.2 项目技术特征 46 套基站设备安装在烟台市各乡镇移动公司机房内，为施工方便，按地理位置分为东区和西区；交换设备安装在烟台市移动总公司机房内；46 套线路设备，把乡镇基站设备和总公司交换设备联接起来，

4、形成了交换-线路基站网络结构。 项目，通过各工程人员的施工，将交换设备、线路设备和基站设备安装到相应的机房内，并通过一系列的技术调试，开通整个通信系统，使用户可以使用 3G 手机打电话。 通信系统按技术特征分为三大块：交换、线路和基站，这三大块因其技术不同，其施工方式也有很大不同. 第三章组织类型选择与人员配备 3.1 影响组织类型选择的因素 项目组织的结构类型受多种因素的影响，例如项目组织的方针、项目目标、项目所能获得的资源多少、项目所处环境等。项目组织结构包括确定项目机构、岗位、职责和权限，项目组织结构设计应使项目的所有参加者都易于沟通和协作。项目经理应确保项目组织结构适于项目范围、项目团

5、队规模、当地条件和项目组织中权限和职责的划分。 影响管理跨度与层次的因素 3.2.1 烟台移动 3G 项目按技术又分为交换、基站、线路三个子项目，子项目下又可分为基站建设、线路建设、交换建设与调试等工作包，因此管理层次受技术影响，可分为三层。 3.2.2 烟台移动 3G 项目作为一个大的项目，设立总项目经理。交换、基站、线路三个子项目设立子项目经理。基站子项目施工人员 5 组共 20人，线路子项目分东区分包队和西区分包队，100 人左右。整个项目涉及地理范围广，人员数量众多，因此管理跨度比较大。 3.3 组织类型选择 公司任命本人作为烟台移动 3G 项目的总项目经理，由本人组建整个项目的组织机

6、构。我参考以前所做类似项目的组织结构，结合本次项目的特征，做出初步的组织结构选择。 3.4 人员配备 从线路部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任线路子项目经理，管理线路施工，并及时与监理和外包工程队领导沟通协调，处理线路施工中遇到的问题。 从基站部挑选一名工作时间长、施工经验丰富的员工担任基站子项目经理，管理基站施工，其他基站项目一线施工人员直接向子项目经理汇报工作，并脱离原日常工作。 原交换部经理兼职担任交换子项目经理，交换部员工兼职任交换子项目员工，原工作关系不变。 第四章计划阶段项目组织的运作流程 项目组织建立后，开始正式运作。第一项工作是制定范围计划，做出更详细的工作分解结构。

7、 4.1 范围计划制定流程 参加人员：总项目经理、线路子项目经理、交换子项目经理、基站子项目经理、监理经理、东区分包工程队经理、西区分包工程队经理。 计划目标：在 7 个月内，依照公司财务预算、人力资源、质量要求等，将 1 套交换设备、46 套基站设备、46 套线路设备安装完毕，开通整个通信系统，使用户可以使用 3G 手机打电话。 参考依据：烟台移动以前类似项目的范围计划、外包工程队以前类似项目的范围计划、监理公司以前类似项目的范围计划。 4.2 组织结构的再修改流程 初步的组织结构选择由总项目经理根据以往工作经验制定，存在不完善的地方。而且制定初步组织结构时，还没有制定详细工作范围计划，后来

8、制定完详细工作范围计划后，初步组织结构显示出与详细范围计划不适应的特征，因此需要对组织结构进行再修改。 参加人员：总项目经理、各子项目经理、分包队经理、监理经理 修改目标：根据详细的工作范围计划，对初步组织结构再修改，使其与范围计划相适应。 第五章 执行阶段项目组织的运作流程 项目的各种详细计划制定完后，总项目经理将计划分发给各子项目经理，子项目经理依据计划开始施工。 5.1 项目执行组织工作流程 执行依据：各种详细的计划。 负责人：总项目经理、子项目经理 5.2 项目控制组织工作流程 总项目经理将各子项目经理上报的工作情况汇总审核，了解每天项目进展情况、偏差情况、遇到的问题等，并把工作分为两

9、类：一是按计划进展的工作，一是有偏差的工作。每个周五，总项目经理与各子项目经理、分包队伍经理、监理经理聚集会议室，共同审核一周工作进展情况。对于按计划进展的工作，做好文档记录，以后继续按计划执行；对于有偏差的工作，重点讨论。 第六章 收尾阶段项目组织的运作流程 各种计划执行完成后，项目进入收尾阶段。由于烟台移动 3G 项目分为三个子项目，因此项目收尾即涉及各子项目收尾，又涉及子项目之间的相互影响。根据这些特征，将收尾阶段分为四个部分，一是子项目收尾，二是各个子项目之间的相互协调，三是总项目收尾，四是共同进行项目后评价。 6.1 子项目收尾流程 收尾依据：项目计划、工作情况记录。 负责人：子项目

10、经理。 子项目经理把工作情况与计划情况再对比，确保所有计划都正确执行，工作都合格。 子项目经理将各种文档收集齐全，并按照合同自己做好子项目初验工作。 将子项目初验结果与其他文档上交至总项目经理，总项目经理签字确认。 6.2 确定各子项目之间相互影响的流程 由于各子项目之间相互影响，各个子项目收尾并不能确保整个项目也随之收尾，还需考虑项目之间的相互影响。为此需要多次召开会议，共同讨论收尾工作。 参加人员：总项目经理、子项目经理、分包队经理、监理经理 参考依据：各子项目经理提交的文档、初验证书等。 各子项目经理将文档、子项目初验证书等提交会议，共同讨论。 与会人员详细讨论，确保其他子项目的收尾不影

11、响本子项目的收尾；其他子项目的各种技术指标符合本子项目的要求。 经大家一致认可后，总项目经理、各子项目经理在总项目初验证书上签字，认可整个项目结束。 6.3 总项目收尾流程 总项目初验证书签定后，整个项目工作结束，需要进行终验，终验后整个项目正式结束。 1：总项目经理向公司上层经理写终验申请报告，并将各种报告、合同等汇总上报，申请项目终验。 2：公司上层经理审核报告，并派人现场对项目终验。 3：公司上层经理签署终验报告，总项目正式结束。 6.4 项目后评价流程 为了提高员工个人工作水平和以后项目工作更好的开展，需对项目做出总结，以评价项目执行情况、个人工作情况等。 评价形式：总结报告、会议讨论

12、 参加人员：全体项目施工人员 第七章结论 烟台移动 3G 项目投资多、规模大、施工周期短，在整个施工过程中遇到了很多的问题。项目一线员工发挥主观能动性，积极、主动的解决主题，做到当天问题当天解决，没有出现推托责任的现象。从整个施工过程来看，项目组织选择合理、运作高效。 1：选择的合理性。项目组织选择充分考虑了项目技术、工作特征、人员配备等各方面的因素，适得项目组织适应工作需求，项目人员各负其职。 2：运作高效。在整个项目施工期间，计划执行速度快，沟通方便。各员工工作积极性高、主观能动性大，能够正确认识并解决工作中遇到的问题。 从各方面看，烟台移动 3G 项目是一个成功的项目，组织结构选择正确是其中一个很重要的因素。