此合资公司非彼合资公司.doc

1、此合资公司非彼合资公司曾经很多人都羡慕大城市的代理商。有超多的消费者，有超多的终端，有品牌商的资源支持，年终的时候还会拿到各种厂家颁给的大奖。但是，随着电商的普及，网上购物已经成为城市消费群的主要特征之一。大城市中传统代理商的规模也在随着零售终端的衰落在持续下滑。从被渠道羡慕到羡慕有渠道，以北上广深为代表的城市代理商正在经历剧痛。2014 年底，A 品牌的营销人员开始调研注资北上广深的部分城市代理商的可行性。截止 2015 年 8 月，A 品牌已与上海、深圳和广州的几家传统代理商和品牌电商公司分别成立了合资公司。北上广深这四个中国最具标志性的城市，品牌商注资代理商公司的背景是什么呢？ 2010

2、 年关于销售公司那些事 在家电流通业，最早与代理商实施合资也是最有影响力的应该是格力空调的销售公司。 2010 年前后，小家电行业的合资公司曾经被多个品牌试验过。但都是失败告终。其中，美的日电集团的合资公司是最为典型，也是影响力最大的。 2010 年，美的日电集团在各地大规模组建销售公司，引发各种争议。彼时，合资销售公司在美的制冷集团取得初步的成功之后，美的日电集团变得很被动。迫于高层的压力，日电集团的合资销售公司匆忙上马。一方面，美的日电集团内部整合了生活电器、精品电器、环境电器、微波炉和厨卫等五大事业部，并将整合后的日电集团直接转变为运营平台，直接掌握全国的六十多个销售公司的运营管理。而外

3、部，因为品类多，美的在全国各地的渠道网络也异常复杂，一下子成立六十家合资销售公司是一个巨大的工程。按照美的的强势规划，经销商作为合资销售公司的股东，不得参与经营。日电集团向销售公司派出总经理全权负责市场的经营。这些职业经理人既没有任何经营商贸公司的经验，也没有站在经营者的角度，而是按照职业经理人的思维做事，按照美的的营销需求，大量囤货，制造虚假的业绩。而美的日电集团也几乎没有任何风险预防的机制，最终导致合资公司相继出现资金链断裂的情况，美的日电集团的销售公司陷入全面亏损的局面。 美的日电集团过高地估计了自己的能力，过低地估计了市场规律的能量，同时推动渠道整合与销售公司两个大的变革，必然带来严重

4、恶果。可以说，美的日电集团这次教训是惨痛的。这之后的两年内，美的日电集团不但拿出真金白银陆续为各地销售公司的损失买单，一些经销商资源也在前期销售公司合资的过程中被流失，市场份额也在一段时间内被竞争对手抢占了不少。 与此同时，多个小家电品牌也在此时跟风，在各地与大的经销商组建合资销售公司。其基本的宗旨都是代理商和厂家按照持股的比例共同出资（或者商品） ，协商选派经营者，经营上共担风险。例如，某两季品牌在江苏和浙江组建了销售公司；某小家电品牌在北京和云南等地也组建了销售公司。然而，最终，这些销售公司都以失败告终，或者是名存实亡。 合资销售公司不能阻止行业整合 为什么 2010 年和 2011 年这

5、两年，各个小家电品牌都要尝试与代理商组建销售公司呢？这主要由当时市场的主客观环境决定的。从客观环境看，经过了五六年的快速发展，各大城市的终端几乎发展到了一个顶峰阶段。北京、上海等城市的家电连锁卖场都有一两百家之多，超市型卖场也在争夺小家电产品的市场份额。卖场数量多，自然带来高额的费用与门店效益的日益低下。例如，当时的家电卖场除了统一合同的扣点以外，代理商进入门店的进场费，导购员的部分工资、卖场展柜的制作费等，也是需要品牌商给予部分支持的。强者恒强。一些二三线品牌在资金、管理等各方面都开始跟不上终端连锁卖场的发展，显露出疲态。这是家电市场第二次行业洗牌的开端。 从主观环境看，终端的快速发展，让代

6、理商一直以来只顾低头拉车，不会抬头看路，只顾拼业绩，不注重内部的挖潜，提高公司的运营管理水平，不能满足快速发展的零售市场的要求。例如，资金的使用效率低，一线销售人员的稳定性差，团队运营管理能力低等。当时的北京有国美、苏宁和大中三家家电卖场，终端数量达到 200 多家。同时，家乐福、物美、沃尔玛等超市也都非常重视北京市场。因为市场容量大，终端数量多，任何一个代理商都不能全面托盘北京市场。有的小家电品牌在北京有超过十家的代理商。于是，为了稳定市场，实现三方共赢，合资销售公司在部分矛盾冲突较为明显的城市应运而生。 然而，市场的深度整合不是靠组建一两个销售公司就能够突围的，事实证明，这些销售公司并没有

7、达到品牌商和代理商最初预期的业绩，很快就消声匿迹了。随后，二三线品牌开始逐渐退出市场。市场的竞争就是一次长跑，有的品牌在起跑的时候冲在前面，但这不是最终的胜利。谁坚持到最终，谁才是胜者。坚持，需要的是实力。 是战略合作还是无奈之间 时间转到了 2014 年底，此时的品牌商入资代理商公司的主客观背景与 2010 年的市场环境有哪些异同点呢？ 某代理商在分析今年的市场状况时认为，大的环境看，今年与 2010年的情况类似，只不过，这一次多了一个竞争者，而传统代理商作为夹缝中生存的群体，自然成为行业洗牌的第一批“受害者” 。 一般而言，市场主体主要是品牌商、零售商和代理商三部分。而现在的零售商分为线上

8、线下，代理商自然也分为传统和电商。大城市的线下传统代理商在电子商务和线下的规模减少的双重重压下，成为市场整合的第一批受害者。 库存高居不下，资金链日益紧张，品牌商的市场占比急剧下降。危机已经来临。这个危机看似是代理商的危机，更是品牌商的危机。是看着代理商倒下，还是采取补救措施？品牌商只能出手了为代理商提供资金支持。 与 2010 年的市场环境不同，现在的品牌商放下身段注资代理商的一个重要原因是，家电代理商已经成为各地家电流通业的稀有资源。一旦代理商因为资金链断裂退出市场，品牌商很难找到新的接盘者。 经过二十年的发展，家电行业经历过多轮的市场洗牌之后，从品牌商到代理商都已经相对稳定。尤其是一二级

9、市场，能够正常运营的代理商都是能力、资金较强的。而专业强、微利、辛苦又将其他有资金的商户挡在门外。粗略计算，能够在北京进入主渠道做家电代理商前期的资金投入都有两三千万元以上。年初，某品牌在上海各渠道的一半以上的代理商都要求与厂家清盘。然而，品牌商却找不到新的合作伙伴来运作这些卖场。北京某代理商年初放弃了品牌在京北部区域之后，品牌至今找不到接盘者。因此，品牌给代理商注资让代理商继续经营，也属于无奈之举。 既然找不到新的合作伙伴，品牌商是否可以与卖场做直营，减少中间环节呢？事实证明，对于小家电和安装类家电产品来说，厂商直营短时期之内是很难实现的。尤其是在渠道不稳定的情况下，品牌商宁可让渡一些利润给

10、代理商，也一定要规避自己的市场风险。所以，尽管零售商一直在推动品牌商与零售商的直营，但都是雷声大雨点小，双方只能在几个单品内展开。品牌商十分清楚，在当前的市场环境下，全面直营，最终遭受损失的还是品牌商自己。 注资给代理商能否彻底解决问题 有代理商透露，A 品牌注资代理商与美的的合资公司有很大的不同。美的的合资公司是代理商出钱、不管事；而 A 品牌的注资是品牌商只给钱、不管事。显然，这样的做法是违背市场规则的。如果只是为了解决代理商一时的资金困难，迫于市场的压力，拿出一些资金给代理商作为周转应急，安抚一下代理商，不对未来的资金使用做任何监管的话，注资是没有意义的。那是对双方都不负责任的做法，也是

11、缺乏合作诚意的。负责任的做法是以战略高度，对北上广深的市场现状和代理商的问题做科学的分析，对未来品牌在市场中的发展方向做调整并拿出对战略市场的中长期策略以及与代理商合作的基本方案，与符合条件的代理商做进一步的协商。合作之前，盘点代理商仓库的货物，监控资金未来的使用方向，设置预期的资金回报等，并在经营中协助代理商改善经营结构等。 也有人分析认为，目前小家电品牌线上的占比在逐步的提高，最高的已经达到近四成。而这些订单，大多集中在一二线城市。也就是说，一二线城市的传统渠道已经有四成左右的份额被线上平台拿走，那就要有近四成的代理商甚至更多被市场整合。这是合乎市场规律的。因此，品牌商只需要给很少一部分代理商提供支持，维持一线城市的品牌形象即可。至于盈利，就交给三四级渠道市场和电商。零售商需要品牌的配合，避免一股独大；品牌商需要代理商的配合，树立品牌形象。而更多的一线城市传统代理商将被整合。 能够给代理商提高资金支持的品牌毕竟是少数，更多的二三线品牌的代理商根本不知道自己的明天在哪里。某西式小家电北京的代理商要求厂家清盘。得到的答复是，找不到代理商，你先帮着品牌商看着市场吧！ 传统代理商的困境不是暂时的，也不是几百万资金可以解决的。最为关键的是，新一轮的市场洗牌已经开始，战局已定，都会有一部分传统代理商被整合。