董事会结构与公司治理绩效的研究.doc

1、董事会结构与公司治理绩效的研究【摘 要】本文梳理了公众公司中的董事会结构、外部董事与内部董事的比例，探讨了董事会中“独立董事”所起到的作用，结合不同的理论和研究数据，分析了外部董事掌控的董事会与企业绩效的关系，并得出结论，董事会的结构与公司治理绩效没有显著关系，提高公司治理绩效最重要的是提高董事会的效率而不是改变董事会结构。最后，本文对董事会的运作提出了七点建议。 【关键词】董事会；外部董事；独立董事；公司治理；绩效 一、公众公司的董事会结构 一个董事会的运作很大程度上取决于谁作为公司的董事。在大多数的公众公司中，董事会中的董事大部分是外部董事。1996 年，在 878 家世界级的工业和服务公

2、司签署的股东委托书中，调查发现平均每家公司的董事会有 2 个是内部董事而 9 个是外部董事。另外一个研究发现，1996 年美国的 100 强公司中，半数的公司只有 1 个或 2 个内部董事。 20 世纪 80 年代后期，罗斯科（Lorsch）和马克沃（Maclver）发现他们研究的董事会中，大公司的外部董事有 63%来自其他公司的首席执行官，而且他们大都在 55 岁以上。近几年，虽然此项数据稍有变化，但外部董事仍然主要来源于相似行业中小型公司。996 年光耀国际肯恩/范瑞（Korn/Ferry）的一项调查表明 89%受调查的公司中至少还保留着一名来自其他公司的退休的执行官在其董事会中，87%的

3、公司中有一个来自其他公司的首席执行官或者首席运营官，73%的公司中有来自外部的投资者在其董事会中，1%的公司中有来自前政府官员的董事，50%的公司中有来自学术机构的董事，而 27%的公司中有来自商业银行的董事。 自 1998 年至 2002 年，拥有女性董事的公司已经由 58%上升至72%。50%的企业设有少数族裔董事，远高于 1988 年的 33%。另外，有 13%的公司中有 2 个少数族裔董事，6%的公司有 3 个或更多。 2002 年，财富 1000 强的企业中，82%的董事职位由白人占据，有 11%的职位由女性白人占据，有 3%的由非洲裔的美国人占据，只有 2%的职位由亚洲裔美国人或拉

4、美裔人占据 。而且，很多的女性和少数族裔董事身兼多重董事身份。财富 1000 强企业中的董事职位有 986 个是女性占有，平均下来就是每个董事会中占 1.6 个名额。 二、董事会中的“独立董事” 按照美国公司法律和监督模式的要求，董事会中核心委员会成员必须具有相当数量的独立董事，他们能够通过检查管理层是否越权来减少机构运营的成本，确保主要运营活动良好运转，并且监督公司财务报表的制作流程等。 如何定义“独立”呢？到底依靠独立董事的程度怎样才算是得当的呢？ 纽约证券交易所（NYSE）和纳斯达克（NASDAQ）都要求他们的上市公司在董事会方面外部董事要占大多数。NYSE 要求，在一个董事有资格成为独

5、立董事之前，不得与本公司没有任何利益关系，不管是直接的关系还是作为合作伙伴的关系，包括商业的，慈善的，法律意义上的，财务上的，以及家庭上的关系，股东或者相关合作组织的官员也不能担任。而在 NASDAQ 制度中，若一个董事或其家庭成员从公司得到报酬超过一年6 万美元，也成为独立董事。NYSE 和 NASDAQ 都要求独立董事们开展例会，并且管理层人员不能参加。从这一点来看，独立董事一定是外部董事，而外部董事不一定是独立董事。 然而，我们不能保证符合任职资格董事能不偏不倚地以真正的独立董事的方式施展作用。大型公司首席执行官的组织商业圆桌论坛认为，董事的主观独立可能比他是否达到任职资格更为重要。全美

6、公司董事联合会（NACD）蓝带委员会认为，一个董事会的有效运作需要董事会成员在主观上和客观上都要独立。该委员会用“专业化”一词暗示着这种独立董事文化即将在美国以及其他地方的公司董事会中散播开来。 三、外部董事掌控的董事与公司绩效的关系 现有的经验数据不能对外部董事在提高公司绩效方面的效率上给出定论。对于外部董事占大多数的董事会对整个公司的绩效的影响，这方面的研究目前比较混乱。有观点认为在管理层和股东存在潜在利益冲突时，某些外部董事表现出比其他的董事出于更好的动机对管理层进行监督管理。有部分研究发现，外部董事占大多数席位的董事会似乎更多地以股东的眼光办事，可以提高股东的利益。 基于这一现象，有人

7、认为应推动改革，要求大型公众公司的董事会中大部分要聘用外部董事。但一些经验性的研究表明，如此的改革并不一定带来改革者预料的效果。首先，外部董事并不总是能带来总体绩效的改变。其次，当其他控制机制比较有效的时候，公司不是很有必要使用外部董事进行管理监督。最后，除非法律规定什么样的外部董事有动机和能力去进行管理监督，否则公司的管理只能简单的遵从由选举出的“错误的”外部董事制定的改革。 因此，对于任命特定的外部董事组成的董事这一改革方案，我们应当谨慎加以评估。考虑到利用内部董事的特殊技能，有些公司希望保持一定数量的内部董事在董事会内。如果公司考虑通过减少内部董事的数量来避免潜在的规模问题，这将会导致董

8、事会损失有价值的技能。很多观察者认为内部董事对公司有很大的价值并能给公司带来金融财富。比如说，内部董事的作用包括给公司董事会提供直接的工作方面的知识并作为董事会和公司其他成员沟通的桥梁。另外，非首席执行官的内部董事通常在董事会内部得到培训，继而未来成为首席执行官的继任者。如此一来，可能出现的情况是一家公司的董事会结构机制中可能委任了过多的独立的外部董事。 然而，内部董事和外部董事比例的最优搭配又随着不同行业而有所不同，而且公司和公司之间又有所不同。可以肯定的是，某一董事会的结构组成并不一定在每一种情况下都适用。和其他强制性的规则一样，任命的董事会组成很大程度上取决于相关过高或过低的成本以及公司

9、对此结构在市场效率上的信心。 考虑到现有的数据的不确定性，在任命董事构成之前，我们应该注意法律程序上的处理。桑噶巴基特（Sanjai Bhagat）和伯纳德布莱克（Bernard Black）总结了之前的一些经验研究，同时也研究了美国 934家最大的公众公司关于董事会组成和经济效益的情况，得出的结论是“倾向于依靠独立董事会的传统做法缺乏有力的经验基础” 。他们同时也发现，拥有独立董事会的公司并不取得盈利方面的改善，而且有数据表明他们的境况比其它公司更糟糕。 巴基特（Bhagat）和布莱克（Black）认为，保持合理数量的内部董事在董事会中能带来价值。其它理论对独立董事的质疑大都集中在他们的品质

10、上，可能没有充足的金融激励去关心他们董事会所在公司的绩效。但根据最近适用的说法，他们可能和一些不质疑他们独立性的公司有着金融关系，也可能和首席执行官有私人关系或者因为首席执行官邀请其加入董事会而感觉欠了人情。他们可能是在董事会中工作时间太长，变得苍老了。若独立董事同时是其他公司的首席执行官，他们可能太忙或不轻易质疑事情，如关于高管的报酬之类的，因为这些是和经理们相关的利益。另外一个造成独立董事会缺乏经验的可能性是那些“经常被公众看见”的董事，他们很有名却仅有有限的董事会经验。或者他们拥有多重董事身份，甚至涉及到性别和种族平痕问题，但他们一般都不是很有效率。 基于以上分析，笔者认为，要想提高公司

11、的绩效，最重要的是提高董事会的效率，而不是强求外部董事的比例、独立董事的作用和董事会的独立性。我们要的结果不是回到 20 世纪 60 年代董事会全由内部董事掌控并且非常被动的情况。比如说，若一个董事会中有 6 个独立董事，4个内部董事和 1 个隶属董事，而不是有 9 个独立董事和 2 个内部董事，这样的情况也许不会带来很明显的效益，却不会带来明显的害处。独立董事仍在数量上占据着董事会的多数，而且在危机中能够采取适当的行动。 四、对发挥董事会作用的建议 董事会的设计本身就是要代表利益相关方，以提供大体方向意见的方式管理公司的业务和事务。他们需要具备相应的经验和判断力，以便保证公司在正确的轨道上发

12、展。然而，并不是所有董事会都起到了应有的作用。以我的经验看来，公司中存在两种董事会：“橡皮-印章”董事会和“积极互动”董事会。 橡皮印章类型的董事之所以当选，是因为他们是首席执行官的朋友。他们每年参加几次会议，也听取管理层意见，最终赞成管理层的意见。他们可能很聪明，很有成就或很积极，但是很不称职，因为他们不能指导企业发展。相反地，积极互动类型的董事则是好问有主见的，对整个过程保持建设性的怀疑态度。他们好比第二双眼睛，给企业带来经验和评判的同时也愿意去执行。简言之，他们在指导企业。 为了保证拥有这样一支董事会团队，笔者提出以下 7 点建议： （1）首席执行官和管理层其他成员应重新考虑聘请和任命董

13、事会成员的程序。他们聘请的董事应该是那些真正愿意承诺时间去做好分内之事并且能认真思考和发表意见的人。年长为尊的关系在此时不再适用了。管理层应考虑组建积极互动的董事会，若董事会中有个提名委员会专门负责这项工作就更好了。 （2）首席执行官要变得更加灵活些。首席执行官要能忍受董事对自己工作议程的质疑，同时要鼓励董事会成员这样做，这就要求首席执行官和董事之间要有对话。公司的运行不是靠那些不指导的董事，但首席执行官的职责之一也是要保证董事做好其分内之事。 （3）董事会要有权限了解信息，人事和建议。董事会和董事委员会在必要时候应该行使职权要求公司人事部门参加他们的会议并回答相关问题。同时董事会和董事委员会

14、必须能得到从公司内部或必要时从外部获取专业的咨询和会计建议。 （4）董事会和董事委员会必须有权进行无管理层在场的决策会议。对董事会成员来说，表达独立客观的想法是很有必要的，而且有时候需要秘密地进行。对于其它事情，他们在这种决策会议中应评估高级管理层的效率以及评估他们自己作为董事会的工作绩效。而提名委员会的工作则是以积极互动的标准评估每位董事会成员。 （5）积极互动的董事会类型比橡皮印章型的董事会工作更为努力，他们的报酬应相应地区别开来。 （6）积极互动的委员会必须对高级管理层继位有个计划，对此计划首席执行官不能反对。 （7）积极互动的董事会应授权补偿，包括现金以及长、短期股权，这些都是和良好长

15、久的公司绩效密切相关的。 参考文献： 1 Microquest 白皮书， 打破玻璃屋顶http：/ witepap.html（2002） 2 商业圆桌论坛中文章关于企业治理的声明 （1997）. 3 全美公司董事联合会蓝带委员会， 董事的专业化 1 （1997）. 4 林罗拉， 外部董事在企业治理方面的效率：理论和证据 ，90 Nw. U. L. REV. 898， 961-962，966 （1996）. 5 Benjamin E. Hermalin 和 Michael S. Weisbach， 董事会作为内部决定的机制：一份经济数据调查 ，美国国家经济研究署工作书8161，http：/www.nber.org/papers/w8161 （March 2001）