房地产企业全面预算管理的几点思考.doc

1、房地产企业全面预算管理的几点思考【摘 要】作为一种现代企业管理措施，全面预算管理在房地产企业具体工作中发挥的作用越来越重要。利用整合企业资金流、业务量与信息流，达到合理配置资源、有效贯彻战略与持续改善经营的目的。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，通过全面预算管理的大力推行，可对企业核心竞争力有效提升，以此全面提升企业管理水平。为此，本文主要对全面预算管理的概况、房地产企业全面预算管理存在的问题进行了分析，且提出了相应的管理措施，以期实现企业的快速发展。 【关键词】房地产企业管理；全面预算管理；概况；问题；措施；组织机构 一、全面预算管理的概况 20 世纪 80 年代以前，企业的生产、销售

2、等所有内容都被归入财政预算，其预算管理体系并不完善。随着发达国家管理会计理论与实践的引入，预算管理在部分企业中才以全面预算或总体预算的形式被采用，随着社会经济发展水平的不断提升，市场竞争愈加激烈，为对其自身竞争力进行全面提升，企业的预算管理职能、作用及范围得以不断深化。全面预算也被称为总预算，其能够对企业未来一定阶段的所有生产经营活动财务计划进行充分反映。其目的为企业目标利润的实现，销售预测为开端，以此预测生产成本、现金收支等，且进行预算损益表、预计资产负债表的编制，且将未来期间企业的财务状况、经营现状充分展现出来。某房地产企业作为国内知名房地产企业之一，专注于系列城市优质产品开发，具有国家一

3、级开发资质。在企业发展过程不断探索与创新管理方式。全面预算管理作为企业管理的重要构成部分，提高预算管理水平，对企业市场占有率、盈利能力提高具有关键性的作用。为此，必须重视企业全面预算管理，实现其现代化管理水平提升，达到企业资源配置优化的目标。 二、房地产企业全面预算管理存在的问题 在推进全面预算管理运用中，大多数房地产企业已初步构建全面预算管理体系，该体系为全面预算管理在企业管理中的实施提供了根本依据。但企业经营管理中，其全面预算管理还存在诸多问题，具体如下： 1.全面预算管理组织机构不完善。预算管理委员会为全面预算设置的最高管理机构，其受企业法定代表人、董事会领导。但我国大部分房地产企业并没

4、有建立完善的全面预算管理组织机构，一般由财务部门负责预算编制、执行情况，这样不仅会对预算权威性造成严重影响，还会降低预算独立性。此外，需合理配置预算管理机构人员，紧密联系财务部与其他部门之间的关系。 2.预算编制流程不规范。作为衡量预算编制科学、合理的标准，必须确保预算编制程序的完整性，这也是顺利执行预算编制及完成年度工作的重要保障。目前传统同比例增加收入或成本费用减少方法及固定预算法过于简单，无法对资源工作合理支出规模进行准确确定，这都增加了预算编制的难度。同时，还存在预算编制数据不合理，预算执行效果不佳等问题。大多数房地产企业为加快工程进度，往往存在设计概算超过估算指标、施工图预算高于设计

5、概算等问题。这些问题的长期存在，都会加大预算指标和实际执行情况之间差距，导致预算指导作用无法充分发挥，致使预算管理形同虚设。 3.缺乏有效的预算考核与激励机制。大多数房地产开发企业都存有考核与激励机制落实不到位的问题，这对企业预算管理目标的实现起到极大的影响。现阶段在房地产企业内，其预算管理实行中考核能力不足现象极为常见，主要体现在没有明确考核部门的职责、没有具体的考核内容、没有形成考核工作制度化及考核标准不规范等，这些问题的大量出现，导致无法全面实施企业预算管理体系。 三、房地产企业全面预算管理的措施 全面预算管理作为房地产企业经济活动顺利开展的重要条件，是提升房地产企业预算管理水平与经营管

6、理的一项重要内容。新经济环境下，房地产企业必须在全面了解全面预算管理重要性的基础上，根据房地产企业发展实际情况，制定科学有效的管理措施，实现企业财务管理水平的提升，并为社会经济发展提供强有力的保障。 1.全面预算管理机构的设置 在房地产企业管理中全面预算管理机构起到主导作用，其对预算决策、组织、审批与监控相关机构负责，其中，企业预算整个监督控制由预算控制机构负责，以此保证预算编制的合理性、达到有效执行的目的。2.全面预算管理流程的构建 围绕预算房地产企业开展的所有管理活动为全面预算管理，其中确定预算目标、编制预算、控制预算等都是全面预算管理流程的主要程序。具体内容如下： 首先，与企业具体情况相

7、结合进行预算目标的制定。企业全面预算管理的实施，需先进行预算目标的确定。预算目标确定后可实现企业管理水平全面提升，明确各个部门之间的职责。同时在预算目标制定中，应与企业实际情况相结合，以此为工作绩效评价提供可靠标准。 其次，全面预算编制程序的合理选择。编制全面预算的实际过程为全面预算管理编制程序，是细化目标与责任具体落实的过程，也是配置资源的过程。一般选取由上到下、由下到上或上下结合的方式进行预算编制。预算编制程序需与企业组织形式、预算编制模式等充分结合，企业组织形式不同，则其预算编制模式也不具相同。通常选取固定预算与弹性预算作为全面预算编制的主要方法。在预算编制时，需对企业资源、经济活动等进

8、行充分考虑，利用市场调研、预测等方式，评估企业未来活动。 再次，有效控制预算。作为业绩管理的重要依据，需有效监控预算执行情况，这样能够对全面预算管理进行及时有效监控，以此达到预算目标，防范风险，提升效益。 最后，作为预算管理的主要内容，预算分析需由预算执行部门负责，如预算目标和具体情况存在的偏差较大，需及时找出问题，做好改正工作，以此对预算科学性、合理性等进行全面提升，且实现预算管理水平提升的目的。预算分析是预算控制过程的信息反馈，将预算分析的过程、结果形成面向企业内部所有管理层的内部报告，可对预算执行情况进行有效控制，及做好业绩考核工作。同时，还能对企业资产、收益进行更好规划与控制，以此达到

9、有效配置与管理资源的目的。 3.预算考核指标体系的建立 在全面预算管理中，预算考评处于过渡阶段。将业绩评价信息反馈与调控应用于财务活动、预算执行过程，可对具体业绩及预算差异进行及时发现与改正，进而有效控制经营活动过程。作为一个完整系统，预算编制、执行与评价具有相互作用，以此有效控制整个企业经营活动。构建全面预算考评指标体系与预算激励方法的有效实施都是预算考评的重点。在预算考评时，应对其具体执行过程与预算目标是否一致进行分析，且对预算执行进度、质量进行考查。同时对预算责任部门发出性质不同的预警提醒，以此达到预算管理水平提升的目的。 在预算激励方式选用中，应按照员工需求层次，进行不同方式的合理选择

10、。应充分结合长期奖励和短期奖励，这样对企业现金流量安排极为有利，也可有机结合企业与员工的长短期利益。同时，还需充分结合预算目标的实际完成数与原预算目标，增加员工对企业整体价值与竞争力的关心程度。除此之外，还需对个人薪酬内可变薪酬的比例适当增加，实现其与组织预算考评结果挂钩。同时弹性薪酬的合理运用，可紧密联系奖惩和各个员工的自身利益，但需对考评指标是否科学进行充分考虑，避免因组织评价指标问题，降低员工积极性。 四、结束语 综上所述，作为房地产企业管理的出发点，全面预算管理方式的合理确定极为重要。全面预算管理是对企业整体战略与具体经营目标的充分反映。为有效提升企业全面预算管理水平，必须与企业自身预

11、算管理特点相结合，综合运用系统性的理念，从战略高度进行全面预算管理整体构建，为企业可持续发展提供强有力的保障。 参考文献： 1杨肖女.我国房地产企业全面预算管理优化研究D.吉林大学2009. 2余红英.浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策J.行政事业资产与财务.2015（06）. 3王臻.关于房地产集团公司全面预算管理系统的研究J.商业文化（下半月）.2011（07）. 4穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施J.财经界（学术版）.2012（11）. 5万江涛.企业全面预算管理存在的问题及对策分析J.现代营销（下旬刊）.2015（11）. 6解志翔.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考J.财经界（学术版）.2011（01）.