努力让自己成为有效供给.doc

1、努力让自己成为有效供给新常态下的转型阵痛与持续寒冬，让众多家电厂商苦不堪言，正如广东万和新电气股份有限公司副总裁宫培谦所言，对于当前的国内家电市场，可以用“破碎”两个字来形容，因为，不管是工厂、经销商或是消费者，三方都在隐隐做痛，而这种痛可能在未来的 23 年内还会持续下去。 虽然是有点儿“破碎”的江河，但它依然也是江河。虽然消费市场平淡，但本身消费的刚性需求还在。这就需要品牌和经销商一起来去重新规划，推动产业转型升级健康发展，而不要被眼前的纷杂，扰乱了心境，迷失了方向。 首先，解决经销商的痛点。 面对“破碎”的江河，不要去怨天尤人，而是要找出为什么会成为“破碎”的原因，如何把这个“破碎”的江

2、河去整合好，品牌厂商都要朝这个方向去努力。 宫总分析说，以往，企业听到经销商报怨最多的，一是压货痛，这也是最大的痛苦，各厂家为了完成任务，都要经销商压货；二是价格痛，电商的崛起，以及电商平台间的价格战，造成价格越来越透明；三是残损痛，产品的损耗量也不少，有些破损是一、二次运输造成的，也有产品质量方面的问题等等；四是窜货痛，窜货猛于虎，利益凭空消失。企业如果要能够轻装上阵，就要先把这四痛解决掉，使资金周转率最高。 在传统渠道体系中，从工厂的制造成本到消费者手中，渠道部分肯定会留有一定的利润空间，而电商的发展，是直接把渠道成本压缩，这就要求企业应该有一套新的利益分配体系，要对各经销商本身库存的合理

3、性、结构的合理性以及产品的定位等都能够做到更加有效的管理。 万和正在积极推进线上线下的深度融合，并且从 2015 年 10 月份注册的高端品牌梅赛思上全面展开，采用的是 O2O 的运营模式，线上线下价格完全相同，比如，在京东某款 11L 的燃气热水器是 1950 元，那么全国市场这款热水器售价都是 1950 元。消费者使用关注营销，扫二维码就能够购买产品，消费者的数据完全量化。而经销商只需要交一定的压金，备少量周转库存就可以，货卖出一台，再给补一台。而货品的零售都由梅赛思管理，不是经销商来管理，这样价格就不会乱，也能够杜绝窜货。梅赛思一方面是自建立 O2O 零售平台，另一方面是帮助有能力的经销

4、商建立自身区域的 O2O 移动端的零售平台，在产品销售之后，所有的零售信息都回到梅赛思或是经销商的零售平台中，由梅赛思或经销商给消费者开零售发票，每一台都交税，税收清晰，也不需要刷单，都是透明化的销售。并且每一条销售都要建立完整的消费者数据库，每一台产品都用云服务作闭环管理，所有的安装工、维修工全部上线，用移动端做闭环。由于闭环做到每一台产品的核销，就不会使任何一台流入到民间去而导致窜货的产生。 宫总认为，目前大部分品牌的营销还很粗放，数据化的营销能力非常弱，梅赛思的新营销模式就是要建立在精准营销、数据营销的基础上，通过 O2O 平台帮助经销商做分销，做消费者运营，分销之后再做与渠道中的各环节

5、合理分账。比如说，依据销售环节、做 O2O 地面推广及送货服务和打款的经销商、工厂等所承担的任务不同，依据整体链条中所付出的价值，进行利益链的重新分配。 当然，不给渠道压货，完全以消费者为核心，去收集消费者的数据，用好的产品去满足消费者的需求，去解决消费者的问题，做柔性化定单的模式，需要基于云管理平台来做。宫总认为，移动互联网的进一步发展，线下体验，线上做订单一定会成为主流。这样，工厂就会衍生一个销售公司，由销售公司来承担起零售管理的职能，工厂的制造端以产品制造、成本控制为核心，而销售公司是把整个渠道的线上线下进行融合，通过云服务，云营销的建立，用移动互联网的方式把所有的信息串起来。宫总坦言，

6、目前很多企业是采用微信平台在做移动端的营销，但微信平台针对家电产品的销售上，很多商务方面的功能还是比较欠缺的，必须用互动式网站来建立一个粘性很强的销售平台，现在很多互动的功能开发才刚刚开始，随着技术不断的升级，未来给商业模式的创新上有很多可想象的空间。 这种数据化营销模式，带来的变化会非常大，例如，品牌商做零售管理，经销商被称之为 O2O 运营商，没有库存的压力，资金的周转率会变得更高，可能 100 万元一年可周转 10 次。当前，最主要的是让经销商认为这种新模式更有前景，把它当成愿意为之奋斗的事业。但由于在新的营销体系之下，营销的方式方法和过去都有差异，这需要品牌商做大量的培训，帮助经销商做

7、好思想的转换。 杭州奥普电器执行总裁吴兴杰也认为，对于品牌商来讲，不是用压货和反利去刺激代理商，而应该控制好自己的资金流、现金流等。2015年，奥普就针对渠道主动踩刹车，对个别代理商的任务进行了调整，不让渠道有更多的囤货，但任务调整之后年度反利还是给到代理商，保持渠道有少量的库存，有正常的销售周转，让代理商在 2016 年能够轻装上阵。 其次，成为有效供给侧。 每一种痛都有对应的解决路径，但无论如何解决，这其中所有核心中的核心是必须坚持要做好的，即产品质量和服务品质，产品及服务永远是品牌商，或为之服务的经销商的灵魂所在。如果各企业都能够认真去把这两方面做透，就有了轻装上阵的原动力。 随着互联网

8、与实体经济的深度融合，引发了全行业的广泛创新和变革，很多家电制造企业已面临不破不立的拐点，但企业需要明白，是为了立而破，不是为了破而破，否则破不好就会是头破血流。比如说，家电本身是耐用品，但却被做得都有些浮燥。所以，现在企业不论是在产品设计、制造，或是功能的开发上，都要更加扎实的把品质更好、体验更优的产品做出来，回归到家电产品本身。 杭州奥普电器执行总裁吴兴杰认为，虽然整体社会的产能是过剩，但有效供给的需求还是很旺盛，相信很多人还记得 2015 年初时，中国消费者到日本抢购电饭煲、智能马桶盖的新闻报道，充分说明，中国的消费者需要更好的产品。所以，企业要努力让自身能够成为有效供给，而不能让自己成

9、为过剩的产能。如果是过剩的产能，要么是压货至渠道中去，要么就退出市场，但没有哪个品牌会说自己是过剩产能，会选择主动退出市场。以前，对代理商来讲，以前所选品牌和代理商自身操作的比重可能是 5：5，但未来品牌的选择可能会占到 70%的比重。所以，未来几年，从某种程度上讲可能代理商的选择比努力更重要。 在市场中，今天卖的好的产品，可能不用 2 个月市场中到处都是相似的产品，同时，所有的成本也都在上升，如果产品没有合理的价格体系，不可能支撑起整个的品牌传播、产品研发、经销系统等的良性运转。所以，产品的持续创新，才能够让企业活得更好，也是保持代理商在渠道中议价能力的重要保障。吴总说，20 多年前，奥普开

10、创了浴霸这个非常小的品类，企业创立之初就选择了一条高价、高质、高服务的发展定位，20 多年的发展过程中，通过不断洞察消费者浴室取暖的需求变化，研究能够代表这个品牌高度的战略，通过产品链路的不断递进，进而去推动品牌演变的路径，最终获得了消费者的认同。 很多人都羡慕百年企业，但百年企业并不代表传统，在百年的发展中，要经过 10 代消费者的迭代，57 代管理者的迭代，在每一次迭代时都能够洞察新一代消费者需求时，才能够持续发展。目前家电的消费群已经从 60 后演变到至 85 后、90 后，如何去识别现在及未来核心消费人群的需求，倾听他们的声音，提供他们所需要的产品，是代理商及厂家必须去重视的事情。这就

11、是现在所说的供给侧改革，也是企业在面对冬天所能做的事，努力不要让自己成为过剩产能的低价制造方，成为有效供给的需求方，这样企业才能够真正轻装上阵。 再次，提升制造能力。 吴总认为，在互联网时代，信息的透明化，只依靠品牌就想卖高价的时代已经过去，无论是线上或者是线下，未来都赚不了不透明的钱，只能去赚明明白白的钱，所有的东西都要明明白白的放在那里，让消费者看到，为什么他们要去买一个贵的产品，是在为品质和品质背后的服务体系买单，而不仅仅是为品牌买单。 所以，由市场倒逼的产业升级，是以企业的制造能力提升为标志，这要求工厂必须要把产品做到极致，要对产品质量尽全责，要有出现问题能够大包大揽的勇气和决心，不要

12、把这种损失加到经销商头上，这样才会使中国制造在市场中立于不败之地。宫总介绍说，梅赛思现在就是这样做，一个月内或多长时间内产品出现质量问题，经销商或消费者可以免费退回来，产品残损工厂全部承担，只有这样做，才会迫使企业把产品质量和包装做到最好，使家电制造的能力和水平向更高的层次发展，以高品质产品立命安身、赢得市场，而不是拼命打价格战。另外，企业要建立一个完整的消费者数据库，提升与消费者的互动能力，实现柔性化生产，实现对消费者的定制化管理。 目前，整个家电行业正在从大规模制造向个性化 C2B 定制转型。用更低的成本满足用户的个性化的定制，是极具考验性的事情，在强化工业基础能力，提高工艺水平和产品质量

13、的同时，还必须要推进智能制造，很多品牌已经在做这样的布局。例如，海尔已经在打造定制、互联、柔性、智能、可视的互联工厂生态系统，目前已建成投入运营沈阳冰箱、佛山滚筒、郑州空调、青岛热水器等四个互联工厂，对现有工厂升级方面，累计完成 5 大产业线 28 个工厂 800 多个工序的智能化改造。同时推出与用户交互定制平台众创汇平台，此平台与互联工厂无缝直连，用户能够在全球任何地方、任何时间，通过终端随时定制产品，并可实现全流程可视化监督。而格力在完成格力自身制造系统转型升级的同时，2015 年提出将工业机器人和高档数控机床作为格力未来的两大研究领域来规划布局。 当然，提升制造力的最终目的，依然是生产更好的产品，更好地满足消费者的深层次需求，是希望中国民族企业的产品能够代表民族制造端，不论是在品质上，价格上，服务上体验上都实现超越，让消费者毫无疑问的认为选择买中国制造的家电产品是最高选择，相信这是所有家电品牌及渠道商的奋斗目标。