策划部考核的死结.doc

1、1策划部考核的死结精心规划的考核和激励，并未真正激活策划部的工作效能，求稳和听命依然是他们隐形的翅膀。 暗战悄然上演 周总最近有些头大。 作为 L 公司总经理，手下两大业务部门销售部、策划部突然之间擦枪走火。每次业务会议，周总都能感受到销售总监和策划总监在暗暗较劲，火药味弥漫；最关键的是，牵涉两个部门的工作部署，在双方的“太极推手”中如同遭遇肠梗阻，每每都要周总亲自出面斡旋。 在周总看来，销售部和策划部就像锅和锅铲，一方面谁也离不开谁，一方面有点磕磕碰碰在所难免。但像现在这样剑拔弩张，出乎周总的意料，这样下去显然也炒不出一桌好菜来！ 其实，两个部门之间的暗战早有端倪，并不“突然” 。 去年冬季

2、订货会的成功召开，使公司出现了难得的翘尾行情。论功行赏，销售部当仁不让地计提成、拿奖金，而策划部和设计部因为没有量化的奖励机制，只是象征性地获发一小笔部门集体奖。 为订货会开发新产品、出会议方案、做广告创意忙碌了一个多月的策划部和设计部，看着别人大碗吃肉，自己只喝得上一口汤，士气大受打击。 年会上部门发言时，销售部总监大包大揽地把年度业绩主要功劳算2在本部门头上，更是让策划部一干人愤愤不平：你也太“霸气侧漏”了吧？没有厨师帮你们炒菜，光请来客人有啥用！ 隐性矛盾的进一步升级，则缘自今年年中的经销商大会。 会议在泰国召开。首次在国外开会，大家都没有经验，加之旅行团的承诺和服务不到位，发生了一连串

3、意外事件：物料发货在入关时受阻，导致会场布置打折；餐饮质量差、品种少；最令经销商不满的是，地陪把大巴车中途停在野外，强行推销自费项目，只要有人不从便不开车，形同绑架。 回国后的第一件事，就是内部反思与检讨。策划部与销售部自然免不了一番唇枪舌剑，销售部认为主要是前期策划工作的疏忽与失误，造成了此次大会的诸多问题；策划部反驳销售人员现场应对失措，自乱阵脚甚至一味抱怨，而不是主动想办法解决问题。 为了避免激化矛盾，此事最后不了了之，但暗战已经悄然展开。良性沟通越来越少，冷眼旁观和互相挑刺成为常态。策划部为了应付销售部就方案不时提出的市场负面反馈和质疑，采取了走上层路线的策略，周总的“最高指示”成为策

4、划部开展工作的尚方宝剑。 谋变：考核新规 为了化解矛盾，周总很费了一番脑筋，又是召集两个部门开沟通会，又是组织会餐，反复强调，两个部门一个是策略的规划者，一个是策略的执行者，左膀右臂，同样重要。 在了解到策划部对赏罚不明的抱怨后，周总意识到，矛盾之所以产生，其背后的根源，是策划部的考核措施不健全，激励机制不到位。要3想改变策划部唯领导意图是从、策划方案越来越清汤寡水的现状，必须从完善策划部的考核机制与奖罚措施切入。 思路既明，周总立即责成人力资源部着手这项重大工作。 人力资源部对此颇感挠头：策划工作的考核毕竟不像销售部，回款达成率、终端铺货率、拓点达成率、活动到达率这些都是实打实的业绩、硬碰硬

5、的指标，一切奖罚以此为依据，而策划方案的优劣却难以量化。 经过与周总多次商讨，人力资源部总算拿出了一个较为系统的绩效考核办法。 考核周期分为月度考核、半年考核和年度考核，考核项目包括专业能力、工作效率、劳动纪律、工作量及完成情况等，考核方式则分为自我评分、其他部门交叉评分和直属上级领导考核评分，三项评分权重分别为 10%、20%和 70%，90 分以上有奖，60 分以下要罚。 考虑到策划部和销售部的敏感现状，其他部门交叉评分仅由设计部和策划部互相评分，销售部不参与。直属上级领导考核项，普通策划人员由策划总监考核，策划总监由总经理考核。 考核新规出台，周总内心充满期待。眼看冬季订货会又要来临，周

6、总希望梅开二度，再续去年末的辉煌。 兵马未动，粮草先行，开发一个有吸引力、有竞争力的新产品系列，将是冬季订货会成败的关键所在。 周总向策划总监交底：公司目前的状况属于撅着屁股捡钢?，虽然销量一直在提升，但总体利润率偏低。以往是考虑到品牌溢价能力不够，4不敢贸然定高价。现在市场有一定基础了，而且公司在品牌宣传上的投入也在不断追高，因此，当务之急是开发一个类似眼部护理的产品系列，填补公司高价位区间空白。 策划总监点头认可，同时试探性提出，鉴于这两年专营店品牌激增、竞争加剧的现状，在关注公司自身产品线补缺的同时，是否还应考虑一下终端店对于产品组合的需求，比如公司现在的主要客户急需的是有特色的聚客、留

7、客产品，还是高利润的获利产品？ 周总倒也从善如流：我的意见仅供参考，新品开发到底往哪个方向走，你来定夺。 折戟：换汤不换药 对于冬季订货会新品开发，策划总监本来已经有过一些思考。 目前面膜类产品在专营店渠道越来越走俏，渐成新宠，而这个品类恰恰也是公司产品线的弱项，直接跟风出面膜固然不可取。他的想法是采取借势延伸和差异化策略，推出面膜伴侣系列，以“原液+面膜”的方式撬动市场。 而老总提出的眼部护理产品，虽然可以拉高客单价，却不一定能上量。 于是，领命而去的策划总监，陷入了深深的纠结：照领导的意思办，自己不太看好；照自己想法做，压力山大。一旦订货不理想，领导不满意，下属有牢骚，销售部看笑话，板子都

8、要打在自己身上。 思前想后，拿不定主意，便召集了一干策划内部讨论，发现众人意见难得的统一：走自己的路，不成功，便成仁了，何苦？听领导的话，5只要无过，便是有功！ 甚至有人打趣：考核新规实行两个月了，实际收入无非就是工资之外多个区区一两百大洋的奖金，你给我们考核还不是按平时印象来给分，能不罚的尽量不罚，照顾大多数，给个安慰奖；周总给你评分，不也一个道理！何必捉个虱子放头上，赚卖白菜的钱，操卖白粉的心！ 一番讨论下来，还是决定：月亮走我也走，领导定的调不能轻易改，冬季新品就在眼部产品做文章，重点开发眼部护理新系列。 最终的品项规划，只在眼部系列之外，附带做了几个护肤套盒，其中一个是面膜伴侣套盒。

9、冬季订货会没有出现周总期待的翘尾行情，眼部系列订货未能达到预订目标。部分店老板的反馈意见是，新开发的眼部产品与渠道重合度较高的另一老品牌在价格、品类上有雷同。 好在几个套盒的反响还不错，尤其是面膜伴侣订货较为火爆，挽回了一些颓势，使这个冬天不至于太冷。 原本以为考核新规能够一举奏效的周总，这才发觉山还是那座山，梁也还是那道梁。自己精心规划的考核和激励，只不过像是在皮带上伸缩两个孔而已，被动适应着增大或缩小的肚腩，并不能真正激活策划部的工作效能，求稳和听命依然是他们隐形的翅膀。 周总不由思忖：策划部考核，难道是一道无解的难题？ 策划部怎么考核？ 知识型员工、知识型部门的工作绩效难以量化考核，是企

10、业面临的普遍难题，也是管理学大师彼得?德鲁克所认为的 21 世纪管理最需要做6出的贡献。 营销制胜、策划为王的时代，策划部作为典型的知识型部门，其考核问题对企业尤为重要。但由于缺乏可靠的考核标准和合理的激励机制，常常演变为跟着感觉走，领导说了算，使策划人员难以产生持续的主动性和创新热情，并引发相关部门间的矛盾与摩擦。 此案例中，企业已经充分意识到这一点，并着手建立起相关考核机制。遗憾在于，考核新规实施后，虽然策划部整体待遇有所提高，与销售部的矛盾有所缓和，但并未能从根本上扭转唯领导是从的状况。 原因在于，在损失厌恶的普遍心理下（人们对损失的厌恶大于对收益的喜好，即一定数量的损失风险，无法抵消同样数量的收益预期，通常只有在损失带来的负效用为同量收益的正效用的 2.5 倍以上时，人们才会愿意承担风险） ，创新动机通常处于被压抑状态。 毕竟，不求有功、但求无过的自我防卫机制，不仅是职场生存法则，也是生物本能。尤其在外部合作环境有压力干扰时，以策划部为主体的营销创新，往往需要更为强大的动力加以激发，才能真正发挥现实意义。