超国界海尔的跨文化省思.doc

1、1超国界海尔的跨文化省思2012 年夏天，我和 IESE 商学院的两位同事卡洛斯?桑切斯教授 （Carlos Snchez-Runde） 和赛巴斯强?莱贺教授 （Sebastian Reiche） ，应邀访问海尔，对海尔的经营体系，特别是其国际化过程中可能碰到的跨文化挑战，进行研究了解。我们首先参访了青岛的海尔总部，与 CEO 张瑞敏针对跨文化管理议题进行了交流，也在青岛与海尔派驻日本的总裁杜镜国做了第一次深入的访谈，以理解海尔收购三洋的过程及相关的跨文化挑战。两个月之后，我们的团队又访问了海尔在日本大阪的亚洲总部和京都的研发中心，与杜镜国及当地海尔员工进行了更深入的面谈。 海尔收购三洋面临着

2、多层面的跨文化挑战。第一，同时受国家文化与企业文化两方面的影响，海尔和三洋双方的管理体系存在相当大的差异。第二，日本在传统上是一个处在家电业领导地位的国家，海尔的反向收购增加了切入日本当地市场的难度。第三，日本和中国在历史上曾经发生的冲突和情感纠结，也容易造成海尔和三洋之间融合的潜在障碍。我们访问日本时，海尔收购三洋才刚满半年。然而，我们已能清楚感受到日本员工对海尔的向心力与认同。同时，海尔日本团队也交出了符合预定目标的营运成绩。 我们把访问心得写成一个海尔在日本的案例，供全球商学院教学使用，并持续对海尔的体系发展及国际化的进程进行追踪。在这里，我提2出几个有关跨文化管理的思考方向供读者参考。

3、 尊重文化差异的精髓 海尔并不是一般的企业。从 1984 年起，在张瑞敏领导下，海尔即依不同市场需求及企业发展阶段，逐步建立起全面且相当有独特性的战略与管理体系。以海尔的话来说，海尔是“时代的企业，总是踩着时代的节拍前进” 。如今，尽管海尔已经进入到第五个战略发展阶段，但是始终不变的核心精神，就是对人（包括客户和员工）的尊重，以及引申而来的对产品质量的要求和给予员工最高自主性（即人人都是自己的 CEO） ，让员工能直接跟市场挂钩，充分体验顾客的需求。依循这样的企业精神，海尔发展出了倒三角组织、自主经营体、人单合一双赢等相关机制。 在国际并购时，强势的企业文化可以说是一个整合国际经营团队的力量。

4、然而，强势文化本身也可能成为文化融合的潜在障碍。海尔并购三洋白电，就碰到了许多文化差异与挑战。例如海尔的薪酬和升迁体系，就和日本的年功序列制和平均主义发生相当大的碰撞。具体来说，根据海尔“人单合一”精神，激励奖金的发放是要和个人绩效紧密挂钩的；提升较年轻但工作绩效强的员工到领导位置，对海尔体系而言也是自然的。但是日本员工很难接受这样的安排。 “尊重并接受文化差异”是跨文化管理非常重要的原则之一，海尔也特别强调了尊重日本文化的做法。问题是，为了尊重日本文化，海尔该放松自己体系中的哪些制度呢？ 海尔如果要将其给予员工高度自主性并直接跟市场挂钩的企业精神贯彻到海外的经营点，放松任何一个制度都可能对整

5、体造成长远的影响。那如此说来，到底该不该尊重当地文化？要尊重又应尊重到什么程度？3杜镜国应对这些挑战的方式相当特殊，他没有坚持当下立即实施和日本文化发生矛盾的海尔制度，而是花了相当长时间和日本员工沟通，了解他们的想法与顾虑，也让他们看到海尔体系可以为他们创造的价值。最后，日本员工逐步接受了各项海尔制度，更对海尔与杜镜国产生深厚的信赖与认同，甚至自发地将 2012 年销售目标从 70 亿日元提升到 350 亿日元。 尊重文化差异并不表示跨国企业需要完全遵照当地运作模式，而是要在充分理解当地文化特色后，用符合当地文化价值的方式和程序取得当地员工的接受，但是在实质项目上，仍然能坚持完成自己所设定的目

6、标。海尔在日本落实制度的方式，完全体现了跨文化管理中尊重文化差异的精髓。 哈佛商学院的巴特莱和戈夏教授 （Bartlett & Goshal） 曾提出企业进军国际市场的几个不同模式，各自对应不同的管理思维与经营重心。其中，超国界模式 （transnational） 指企业同时强调整合全球效率以及回应各地市场差异性的能力。海尔的国际化似乎更接近于超国界模式：一方面，海尔希望将其独特的体系实践到全球经营据点；另一方面，尊重当地文化，要求员工及产品跟当地客户需求紧密挂钩。采用这个模式的企业，特别需要同时兼顾平衡全球与区域间张力的能力。海尔收购三洋，给予我们一个有效面对超国界模式之跨文化挑战的成功案例

7、。 超国界模式的着力点 然而，要真正成为领导全球白电市场的超国界企业，海尔还须进一步面对几个相关问题。 4首先，海尔必须持续发展符合战略方向的经营体系，使企业战略和体系达到高度一致化（strategic fit） 。其实，这点原本就是海尔的强项。海尔不断进行组织创新时，新的战略制度需要符合其超国界模式的运作布局目标，并必须让不同文化背景的员工清晰理解海尔的体制。在这个层面上，语言是一个不可忽视的挑战。因为其体系的特殊性，海尔发展出了一套独到的语言来诠释沟通自己独特的企业体系。但是，用中文解释海尔体系都有它的复杂度，在翻译成他国语言时，要说清其精妙处的难度就更高了。举例而言，看似简单的“人” “

8、单” “合一” ，每个字都具有深刻的含义，很难用其英语翻译 individual-goal combination完整传达。海尔需要发展出有效的沟通战略以应对这个难题。 其次，跨文化人才的培育也是另一个需注意的施力点。依张瑞敏的思路，网路化组织体现在三个“无”上面：即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。当所有的员工都在网络化组织中扮演节点角色，并强调“管理无领导”时，并不代表每个人都扮演相同的角色或具有相同的重要性，每一个节点也并非都是平铺的，某些节点的重要性相对来说会更重于其他的点。从海尔在日本的案例，我们看到在节点网络体系之下，处在关键节点上的领导人，必须要能够突破文化差异，落实这个体系

9、，有效串连整片网络。当下跨文化管理研究，开始注重经理人更全面的文化智商 （cultural intelligence） 培训，包括提升文化敏锐度、具体文化知识学习、强化跨文化接触动机以及调整行为模式的能力。这是海尔和所有迈向国际化企业的共同课题。 除此之外，跨国经理人的“双元文化认同”也是企业跨向超国界企5业时的重要成功要素。当关键节点领导人能同时高度认同母国文化及当地国家文化时，他们不但能充分理解母国制度体系的核心精神，也能有效与当地员工建立联系，扮演双方间网络节点的桥梁。例如，杜镜国在日本就具有难以替代的重要性。在日本员工眼中，在日本生活已久的他已不是一个外人。我们在访谈中数次赞许他处理跨

10、文化挑战的能力，杜镜国却每每归功于张瑞敏制订的战略体系，其对张瑞敏思维体系了解之深入与高度认同可见一斑。当关键节点的领导人能如此同时与母公司最高领导中心以及当地员工紧密对接，企业就能达成超国界模式中兼顾全球与区域间张力的平衡了。海尔如何培养更多具有“双元文化认同”的未来跨国经理人？海尔派驻海外的本国人才，如何有效融入外国当地文化社群？海尔如何帮助外籍经理人深刻理解认同张瑞敏思维，以有效扮演文化桥梁的角色？这些问题的答案都还有待进一步厘清。 从文化距离研究（cultural distance）的角度来说，中日间的文化差异并不算大，海尔未来在全球布局还会面对比与日本文化差异更大的国度。 责任编辑：孙春艳