企业战略、核心竞争力与全面预算管理导向.doc

1、企业战略、核心竞争力与全面预算管理导向摘要：通过分别分析企业战略、核心竞争力与全面预算管理的密切关系；在此基础上，结合平衡计分卡、作业预算、KPI、ERP、生命周期理论等内容，提出了战略导向预算管理的实施建议、核心竞争力导向预算管理的实施建议。上述两个导向将极大增强企业全面预算管理的生命力，从而极大增强企业的竞争力与生命力。 关键词：企业战略；核心竞争力；全面预算管理 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02 一、两者均与预算管理密不可分 （一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理 21 世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深

2、。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的 10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。 我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。 我国企业过多关

3、注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。 企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。 没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，

4、才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。 （二）全面预算管理及其导向 全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。 预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层

5、次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。 企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理

6、才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。 二、企业战略与全面预算管理导向 （一）企业战略与全面预算管理的关系 企业战略，1965 年美国管理学家安索夫在企业战略论中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。 20 世纪 80 年代至 21 世纪初，西蒙在战略管理会计 、明茨伯格在2002 年都强调战略管理与预算结合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai 和 Audrey Taylor（2006）将战略预算与

7、传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。 企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。 1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。 2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取

8、纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。 3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。 4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。 （二）战略导向预算管理实施建议 1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（Balanced Score Card，BS

9、C） ，哈佛大学罗伯?卡普兰和大卫?诺顿（David Norton）1992年提出。BSC 包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC 将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。 平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他 3 个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。 2.强化作业预算。作业预算（Activi

10、ty-Based Budget，ABB） ，由Coopers Lybrand Deloitte 设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-Based Cost，ABC） 、作业管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。 作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。 3.将 KPI 融入预算

11、体系。KPI（Key Performance Indicator ）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI 体现了“二八法则” ，企业中，20%的骨干创造 80%的价值；员工个人，20%的行为完成 80%的工作任务。抓住 20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的 KPI 体系。 KPI 是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI 沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI 融入预算体

12、系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。 三、核心竞争力与预算管理导向 （一）核心竞争力与全面预算管理的关系 核心能力（Core competence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔 1990 年发表于哈佛商业评论的企业的核心竞争力一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。 汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。 预算是“使企业

13、资源获得最佳生产率和获利率的方法” （中国注册会计师协会，2007） 。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。 2007 年美国现代商贸指出，全面预算管理在美国 90%以上的大型公司实施，制造企业 100%实施，批发和零售企业 96%实施、交通运输企业 92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009 年，中国进入“世界 500 强”的 43 家企业，绝大多数推

14、行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。 全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。 （二）核心竞争力导向预算管理实施建议 1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克?爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期 ，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。（1）核心能力孕育期：

15、企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。 （2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。 （3

16、）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。 （4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻

17、找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。 2.将预算管理植入企业 ERP 中。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，ERP 系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP 囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP 规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。 企业实行预算管理，需要以 ERP 的运行为前提。将预算管理嵌入 ERP中，预算管理成为 ERP 的模块之一。ERP 的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共

18、享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过 ERP 得到全球各分公司的实时预算信息。ERP 形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP 提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及 ERP 中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。 而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业 ERP 的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP 将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将

19、增强企业预算管理系统的生命力。 四、结语 综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。 参考文献： 1 江文毅.基于战略导向的企业全面预算管理研究以 FL 种业股份有限公司为例D.成都：西南财经大学，2012（3）. 2 杜新明.战略导向的全面预算管理在电信行业中的应用研究D.北京

20、：首都经贸大学，2012（3）. 3 李 焕.企业实施全面预算管理的思考雅培案例研究D.上海：复旦大学，2009（4）. 4 姜 丽.基于 SAP 系统的全面预算管理应用研究D.天津：天津大学，2012（5）. 5 郭 颖.基于核心能力生命周期的预算管理J.价值工程，2005（4）. 6 陈国钢.以预算管理为手段控制企业经营风险中国石化集团公司总会计师陈国钢在第二届中国 CFO 高峰论坛上的演讲J.新理财，2006. 7 宫 娟.战略导向企业全面预算管理模式研究D.厦门：厦门大学，2009（4）. 8 胡 杰.基于战略视角的全面预算管理在证券公司的应用研究D.北京：财政部财政科学研究所，2012（6）. 9 王 满.基于竞争力的财务战略管理研究D.大连：东北财经大学，2006（12）. 责任编辑：纪姿含