1、浅析中小企业价值管理模式构建【摘要】本文试图分析中小企业价值管理的与传统财务管理的不同，从而体现出价值管理的重要意义，再分析价值管理模式构建步骤，为中小企业价值管理模式构建提供参考。 【关键词】中小企业 价值管理 近几年我国经济飞速发展，中小型企业起到了很大的作用。新一轮的创业潮的出现，中小企业灵活性非常适合创业公司，使得中小企业的生存发展问题成为我们关注的热点。传统的中小企业管理中往往忽视了价值管理的重要性，使得企业的发展比较盲目。在实践中，大多数中小企业还是比较传统的财务管理模式，甚至很多企业财务部门仅仅处理会计事务。这样严重的制约了中小企业资金的计划应用能力，制约了企业资源配置能力，制约
2、了企业财务管理能力。中小企业受制与外部市场的情况时有发生。因此，笔者提出中小企业价值管理模式构建问题。 一、价值管理内涵 价值管理（VBM）产生于 20 世纪 80 年代末期的美国，是在总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。哈佛商学院教授约翰?科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上价值观念的影响业绩的重要性。1994 年，JamesM.Mc Taggart 发表了价值命令 ，提出了价值管理的观念，使价值管理的概念明晰起来，构建了股东价值管理的一个全新架构。Copeland（2002）认为价值管理是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。Mark（2002）指出，价值
3、管理的本质是一种管理模式，一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性计量行动。汤姆.科普兰等（2003）认为价值管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。本文认为价值管理，是一种基于企业核心价值的管理体系，是指在企业中广泛地被引入以价值为导向的管理理念，依据企业愿景，设定符合愿景与企业文化的若干价值提升举措，并具体落实到员工的日常工作上。 二、中小企业价值管理模式与传统财务管理模式的区别 （1）理论基础区别。传统的财务管理主要的理论思想有资本结构理论、现代资产组合理论、期权定价理论、有效市场假说、代理理论。价值管理理论主要有资源配置理论、价值
4、链理论、经济增加值理论、价值管理理论等。 （2）技术依赖区别。传统的财务管理模式强调的是账务处理和基本财务分析，所以中小企业大都数从业者要求掌握 0ffce 工具。有些信息化做的好的企业会要求有能够填制和汇总报表的管理信息系统。在中小企业中用的比较多的有用友的畅捷通、u8 等，还有就是金蝶的信息系统软件。能够满足简单的管理信息的要求，但是从整个系统的设计中我们可以看出来，他多是基于流程的系统。而价值管理模式强调的是价值体现，在系统设计中更关注的是资源的整合利用，价值的创造功能。对计算机系统的要求更高，对企业的信息集成化管理，企业的流程再造都有要求。 （3）管理工具和分析方法区别。传统的财务管理
5、仅仅关注于资产的购置（投资） ，资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金） ，以及利润分配。盈利分析主要是财务指标的分析，成本分析主要有作业成本法、盈亏平衡点法、营运杠杆分析法，投资主要有投资回收期、内部投资回收率、净现值法等。这些单一的财务指标虽然也有考虑股东价值的时候，但是更多的着眼点在短期利益。价值管理分析方法主要有价值链分析、经济增加值分析等，不仅关注企业内部的价值活动分析，也关注与企业外部价值活动。价值管理更多的关心股东的长期利益。 （4）地位不同.传统的财务管理在中小企业中仅仅充当辅助者的角色，往往不参与企业的战略管理中。但是价值管理在企业中处于至关重要的地位，往往是企业重大决
6、策的直接决策者。 三、中小企业价值管理构建的步骤 （1）明确目标。在价值管理中常被提到的目标有企业价值最大化和股东价值最大化两个目标。对于中小企业，本文认为股东价值最大化应该是目前唯一目标。因为中小企业尚处于企业生命周期的前两个阶段，生存和发展事迫在眉睫的事情。中小企业往往忽略企业核心价值的定义，在价值管理中需要明确。同时在股东价值最大化基础上对经济增加值（EVA） 、经济利润（EM） 、收入增长率，营运利润率等目标进行细化。时刻关注未来先进流，确认市场风险情形，评估它们对价值创造的影响。 （2）明确价值驱动因素，识别价值提升点。对企业现状进行评估，确定哪些是创造和破坏价值的活动。梳理企业的内
7、外部流程，明确关键流程。在关键流程上建立价值管理体系的原则和标准。为每一个这些流程设定不同层次的绩效目标。分析外部竞争对手的业务模型和竞争的基础，紧抓市场，提炼出价值驱动因素，并形成一定的运营模式和框架。中小企业的现金流控制、内部闲置资源配置、市场份额等都可能成为价值驱动因素。 （3）形成价值管理的战略决策。首先根据价值管理的思想制定战略目标。中小企业多是处于市场的被动面，所以可以根据实际情况选择例如收入规模增长，市场地位提升，客户管理加强、员工价值创造提升等一个或多个作为战略目标。其次注意确定战略风险的来源和风险缓解战略。 （4）价值管理体系构建和实施。价值管理体系的构建不仅仅需要专门的人员
8、和机构跟进，更重要的是高级管理层的领导的支持和承诺。价值管理的实施需要有相关的企业文化做支撑，而管理者是企业文化的构建者和领导人。中小企业的企业文化建设往往还处于初级阶段，领导者的权威很大，所以价值管理的推进更加需要领导支持。构建中注意系统性，人财物各资源的配置是核心，流程管控是保证。可以模仿市场上已经成功的价值模式进行构建，例如德勤模式。及时进行管理过程重构。对员工进行跟进教育和培训。 （5）价值管理的业绩评价体系构建。最后还要建立比较完善的价值管理业绩评价体系。在决策，绩效衡量和报告流程中考虑价值和风险。通过奖励和激励在组织中巩固价值创造行为。中小企业的人员流动率比较高，根据前面的业绩指标分解，注意奖励及时性。 参考文献： 1唐勇军.西方价值管理演进与启示J.财务学习，2011， （11）. 2刘明宇，芮明杰. 价值网络重构、分工演进与产业结构优化J.中国工业经济， 2012， （5）. 3王秀华.利益相关者企业价值管理研究D.青岛：中国海洋大学，2012.
