当创业与投资擦出火花.doc

1、1当创业与投资擦出火花万科股权之争的风风雨雨和是是非非引起了舆论对创业团队和投资人关系的关注，双方各有说法，英雄气概和儿女情长、闭关修炼和逃避责任、理想情怀和贪得无厌让人眼花缭乱。 其实，从出现风险投资以来，创业团队和投资方的爱恨情仇就从来没有中断过。就连商业传奇人物乔布斯，也曾经被自己创立的公司踢出局，并在苹果最低谷的时候力挽狂澜，造就了一段商界神话。 能进入公众视野的公司风云，创业团队和投资方大抵都已经一起经历过创业初期和高速发展阶段的诸多生死劫。不了解其中的原由，大多数人会不由自主地站在“悲情英雄”创业者一方。然而，在不同的发展阶段，企业面临的问题截然不同。因而，创业团队和投资方争斗的焦

2、点也必将大相径庭。那么，创业团队与投资方之间究竟会有什么样的博弈？ 早期阶段的风雨与共 按照企业生命周期理论，初创阶段的企业，好的项目和好的团队是成功的关键。所谓好的项目，既应有内涵真实的市场需求，又有足够多的市场和技术资源做支撑；好的团队，既需要有担当、有凝聚力、有创新精神的企业家，团队成员的核心价值观也必须高度一致。在创业这条艰辛的道路上，要满足以上种种条件，即便集合创业团队和投资方的努力，也未必能够做到。 2早期创业企业 5%左右的成功率决定了创业团队和投资人从一开始就进入博弈状态。 站在创业者的角度，一旦全职创业，创业期间超越预期的投入周期和力度还可能让前期准备不足的团队成员经受生存的

3、考验。创业压力带来的身心煎熬自不必说，甚至工作的压力和家庭压力交织在一起，创业阶段婚姻破裂的创业者不在少数。 站在投资人的角度同样充满考验。如果创业者是一无所有的“小菜鸟” ，缺乏资源是必然的。如果创业者经过足够的打磨，意识到资源的重要性，从零开始到处求人要资源，似乎还比较容易做到。但是资源能否靠近，团队是否有足够的能力留住资源，则是巨大的问号。没有经历过重重打磨的创业团队，在面临重重困难时，很容易产生心理畏惧或厌倦，放弃是许多人的选择。 比如，在一年前的早期风险投资热潮中，大量的资金涌向所谓名校在读大学生，甚至出现了资金投入方四处找资源追着创业团队走的现象。但是由于创业团队感性大于理性，加上

4、大学生还有学业压力，导致许多资金血本无归。 如果创业者本身就是“社会高端人士” ，全职创业后平台的改变也就意味着缺乏资源几乎是必然。虽然有人脉、有经验甚至有资金的创业团队具有更强的资源整合能力，但是曾经成功的管理经验未必适用于创业，自我否定是这类团队面临的第一个问题；且新企业的资源诉求与此前很可能天差地别， “放不下面子求人”是这类创业团队面临的第二个问题；更大的陷阱埋藏在花钱方式上，大企业稳定的现金流有能力也有必要维3持较高的管理费用，而初创企业却必须处处担心市场测试是否能够带来现金。 比如，有公司高管下海创业后表示：“我必须要对那些八零和九零后的小孩客客气气” ，能够调动的资源远非当初可比

5、，太难受了；也有高管辞职创业后仍然保持在职时候的霸气，这种霸气自然有利于给人带来信心，但也会把一些资源方震跑；还有些高管认为需要靠办公室“装门面” ，一开始就花大钱租高端写字楼，投资人的钱很快花完之后，现金流断裂而不得不放弃。 由此可见，在创业早期阶段，资金方与创业团队一样，承担了巨大的风险。如果双方都有丰富的经验，资金和项目结合之前已经经历了较长时间的了解，双方资源高度互补，而且都具备站在对方角度相互理解的能力和胸襟，那么两者之间“婚后”的摩擦会小很多。反过来，创业作为挑战极限的心理体验过程，双方都无法在“冰与火”之间保持平静和激情，而在“诱惑”和“恐惧”之间徘徊，那么两者之间的摩擦会非常厉

6、害，达到“积怨已深”的状态实属正常。 发展阶段的价值转换 创业团队一旦经过了天使客户的测试，便开始进入关键价值转换的过程。 首先，看一下初步复制阶段的价值转换特征，以及在这个阶段中创业团队与投资方之间的博弈。 经过市场初步测试的产品，已经完成了初步的研发工作。虽然仍然需要不断的产品迭代以提升客户体验，但是与此前从零到一的产品突破4有所不同，精雕细琢的优化过程需要更加复杂的管理系统作为支撑。 与此同时，通过市场测试的新产品会逐渐引起市场的注意，竞争对手随时可能模仿。通过迅速扩大销售额既能降低单位产品成本，也可以增加利润、巩固成果。市场对创业团队的价值由软约束变为硬约束，即市场对创业团队的关键点从

7、需求调研、需求判断、需求感觉等，转变为市场营销战略的实施和销售团队的构建等。很显然，后者对团队的市场营销技能要求更高，也更综合。 创业团队进入全新的阶段之后，必须快速实现能力转换，如果事先已经有铺垫，团队中预设了经验丰富的市场营销核心成员，转换阻力会比较小。而能够得到风险投资青睐的团队，大多都有比较强的技术基础，创业初期技术团队的绝对优势很可能会带来市场推广阶段的新问题。 技术和市场的交替配合，对于许多创业团队来说是必须经历的，有经验的风险投资方则司空见惯，会要求创业团队的人员和股权结构必须合乎要求，否则创业团队会被强行调整人员和股权结构。 其次，成功的市场推广会将企业带入高速扩展阶段，企业由

8、创业管理向企业管理转变，标准化和规范化管理至关重要。 对于年轻企业，快速扩张既是喜讯，也可能将企业带入混乱的漩涡。在中国企业发展史中，由于增长速度过快而死亡的企业比比皆是。其中原因大体在于，企业在种子期并没有走通所有的环节便匆匆扩张，在复制期没有做好标准化和流程化的工作便急于提高速度。也就是说，进入快速扩展期的企业，已经逐渐向成熟企业靠拢，企业内部控制能力的重要性逐渐超越外部扩张能力。 5由于习惯了创业企业的打法，许多创业团队无法适应规模化管理，而这恰恰是决定创业企业胜败的关键。例如拉手网，虽然在 B+C 轮融到了美团网两倍的钱，但人员的管理与商家的服务没有到位，依然被美团网后来居上。与之相对

9、应的是，前者尽管成功进入到 C 轮，在许多专业人士看来，C 轮死的魔咒不亚于种子轮。 通常情况下，经过了多轮融资，创业团队的股份会在不同程度上遭到稀释，这就为创业团队与投资方的博弈埋下了导火索。一方面，创业团队会认为投资方不懂业务；另一方面，投资方会认为创业团队管理能力不足。如果一家独大，一定会朝着控股方的意志前进；如果股权结构复杂，双方冲突的结果难以意料；如果处理不当，投资方派出具有丰富大企业管理能力的人出任 CEO就不足为奇了。乔布斯当年的情况大抵如此。 成熟阶段的再创造 即便是到了成熟阶段，企业经营管理进入稳定状态，创业团队与投资方之间的博弈也不会停止。根据企业生命周期理论，企业进入成熟

10、期之后，一般会有稳定的现金流，融资渠道的多样性也意味着企业不太容易死掉。但是，即便经过多次的流程再造，成熟企业还是很容易出现繁文缛节，同时公司政治几乎难以避免。 要走出繁文缛节和公司政治的漩涡，企业文化是关键。与之前高度不确定下求生存的中小企业不同，大企业相对稳定而不易推动新生事物。其中的原因在于，为了能够管理好大企业，难以避免要用强硬的规章制度。许多时候，走一遍流程足以吓跑一个客户。然而，放任员工剑走偏锋，又很容易让企业失去控制。借助企业文化，以上悖论可以迎刃而解。6一方面，企业文化本身就是企业内部控制的重要手段，良性且强势的企业文化可以降低企业对制度的依赖；另一方面，企业文化还能强化制度的

11、可执行性，从而降低制度执行成本。 从文化本源上来说，任何一家企业的文化都是创始人文化与继任者文化的叠加。如果创始人本身从来没有真正离开过企业，那么，企业文化中一定会深深烙印创始团队的理念。也就是说，公司势必拥有十分强势的企业文化。 强势的企业文化，可以增加企业的凝聚力，降低企业内部的交易成本，增强企业的活力。但是强势企业文化也会与新进入企业的力量产生剧烈的文化冲突。解决冲突的难点在于，价值判断本身就没有绝对的好与坏。因此，冲突处理不当，很可能演变成公司政治。我们看到的故事大都发生在这个阶段，万科股权之争只是其中的冰山一角。 此时，创业团队如果能通过企业内部创业激活新的成长空间，双方从分割相对稳定的现金流再次聚焦于高度不确定下的同舟共济，共同努力以实现潜在的增长，将成为主要矛盾，而之前的主要矛盾则转变为次要矛盾。很显然，不管是万科股权之争，还是其他一些企业案例，由于没有能够让投资方看到创业团队创造未来的空间，拥有更强的“分蛋糕”的权利便显得更加诱人了。 总之，创业团队与投资方本为亲密的战友。然而，企业不同发展阶段的本质约束决定了创业团队与投资方势必存在博弈。既然如此，遵循事物发展的规律，用“理性人”的方式尽量降低零和乃至负和博弈方为上策。