反转品牌价值链.doc

1、1反转品牌价值链在宝洁 179 年的历史中，它常是消费品行业的“黄金标准” 。精准的定位战略，高质量的精美广告片，巨额的投放，多品牌左右互搏宝洁的一切，充分展现了世界一流企业的卓越管理水平。甚至连宝洁的货架陈列、品牌命名、广告创意，都成了中国同行反复揣摩的经典案例。然而，宝洁最近几年在全球和中国市场都遇到了大麻烦，业绩不断下滑。宝洁采取了各种自救措施，换帅（4 次更换 CEO） 、裁员、瘦身（砍掉一百多个小品牌） 、削减广告预算，但是业绩依然没有起色。 2016 年第一季度，宝洁公司营收下滑 12%，至 165.3 亿美元，12%的跌幅为过去 7 个季度以来最大值，而且所有业务部门均出现下降。

2、专注于玉兰油、飘柔、潘婷等品牌的美容部门，净销售去年减少 12%至 30.41亿美元，美发产品销量持续收缩。 这个与全球消费经济增长相伴随的奇迹，为什么开始褪色了？ 互联网时代，大品牌不再性感 当然，宝洁那些饱经沙场的职业经理人，也会想出很多招数来应对危机。比如，招聘更好的人才，研发更好的产品，创作更加巧妙的互动广告，进一步改善供应链，继续降低运营成本 但这些努力，像探春接手大观园，李鸿章、张之洞发起洋务运动一样，也许能带来短暂的“中兴” ，但是从长远看，并不能改变宝洁的下滑2命运。 过去几年，宝洁凭借自己的品牌优势，持续加大市场投入，带动通路、传播的成本不断上升。销售排名不断强化宝洁在卖场的

3、“马太效应” 。海尔张瑞敏说：没有成功的企业，只有时代的企业。 宝洁的成功，是因为根植于工业时代，倚靠“大生产+大零售+大渠道+大品牌+大物流”生产出一个物美价廉的好东西，通过全国性的广告投放，全国性的渠道，接触全国消费者。 在那个时代，大卖场、大众媒体是主宰市场，是品牌连接消费者最重要的节点；而通路和传播平台把持在有限的几个组织手里，当宝洁成为其最重要的金主与战略合作伙伴时，市场看不见的手如上帝之手一般护佑宝洁。要打造一个新品牌就得有跟宝洁来一场不断升级的“星球大战”的准备，后来者的产品要进入消费者视线难如登天。 “小而美”模式正在崛起 到了移动互联时代，话语权向消费者倾斜，市场连接的节点变

4、为无数的个人，每个个体都成为一个媒体。按照麦克卢汉“媒介即信息”的说法，个体成了渠道与媒体，于是有了社交媒体，于是有了微商，社群成了连接品牌与用户最便捷的路径。 新产品与新品牌可以不再通过大卖场与大众传媒抵达消费者。宝洁等传统产业巨子精心打造的“马其诺防线”陷落了，曾经被收视率与销售排名双重加持、固若金汤的壁垒被“互联网+”消解。 或者说，任何企业想依托大卖场与大众传媒构建市场的护城河，都是从历史的后视镜中看到的“幻象”中滋生的幻想。按照张瑞敏的说法，3新的成功注定将基于一个新的时代重新连接的时代。 市场被重新连接，原先消费者与零售商、媒体之间的壁垒被打破，人与人之间的天然连接因移动互联被强化

5、，产品的通路与营销媒介在无形的新大陆上重新建构，而宝洁们对此却无可奈何。宝洁可以垄断沃尔玛的货架与电视台的黄金广告位，却无法垄断每个个体的声音。再小的品牌都可以将其精心打造的产品推送给消费者。 现在正在从工业时代转向信息时代，又进一步转向数据时代，小而美的品牌可以借助网络渠道接触自己的受众。例如过去的消费者，其实内心深处也有要“与众不同”的需求。可是，在没有互联网的时代，中国一个偏远县城里的年轻妈妈，她只可能在电视和超市里看到新的品牌。即使她不想用宝洁的洗发水，她也不可能知道英国还有一个叫 Lush 的小众洗发皂品牌。 从供给侧看，即使英国的 Lush 公司准确得知了中国市场有几十万块洗发皂的

6、市场，它也不会来中国开办事处。Lush 没有能力来中国做广告，投央视、投卫视，没有能力在中国做市场调研，更加没有能力把自己的产品铺满中国的几千个县城，在每个县城最大的超市里摆上几块自己的产品。 C2B 时代， “品牌”概念正在模糊 那位偏远县城里的年轻妈妈，加入了一个网上辣妈社区，听到有人提到英国或者新西兰有一款小众的产品不错。上淘宝一搜，嘿，还有代购。下单，一周时间，这款产品到手。 宝洁、沃尔玛，这些工业时代的巨无霸，都不可能再恢复往日荣光4了。无论宝洁开多少会议、聘请多少人才，研发多少新产品，付出多少成本，都不可能再成功了。这和宝洁的管理水平无关，和宝洁员工的努力无关。 2009 年，马云

7、在 APEC 峰会上做了“Small is beautiful” （小而美）的演讲，当时很多人觉得，因为淘宝比不上万达广场这种实体大商场，马云有酸葡萄心理，所以用“小而美”来安慰自己。七年过去了。马云看得太准了。 在工业时代，市场竞争的胜者必然是宝洁和沃尔玛这样的公司，通过各种最佳实践击败竞争者，最终雄踞一方。这种结果，对社会、对消费者，甚至对地球的自然环境，都是最优的选择。现在，宝洁的下滑，不是因为人们不再喜欢宝洁，而是在以前的工业时代，除了宝洁别无选择，现在人们有了无限多的选择。 宝洁不可避免的衰败，是工业时代的一曲挽歌。宝洁也不会独自悲伤，因为再往后看，那些现在笑得很开心，不断蚕食宝洁市

8、场的小而美品牌也会衰败，因为消费者的需求会进一步分化、个性化、定制化。等到了完全 C2B 的年代，现在的“品牌”概念也许已经不复存在了。 “大品牌模式”的出路在哪里？ 对于处于战略转型期的企业来讲，创新商业模式和提升运营效率，是每一个企业进行周期式转型的主旋律。出售资产、大规模裁员，通常是提升效率的短期之举。宝洁自身效率优化还是否有空间，只有它自己最清楚。但宝洁面临的麻烦与十几年前有了很大不同。 首先，宝洁中所进行的“品牌线延伸”似乎走得过了头。宝洁旗下5有 300 多个品牌，为了获得持续的经营增长，很多子品牌进入到了多个细分市场中。这似乎也是大品类产品的一个品牌发展定律，为了迎合消费者，品牌

9、不断细分。过度细分的品牌又稀释了品牌的定位效应。在这样一个日趋多样化的品牌定位和混乱当中，大品牌模式何去何从，这是它们的第一个重大挑战。 第二个挑战，来自于互联网对传统营销模式的巨大改变。在互联网分割消费群体的时代，品牌格局已经发生了根本性的变化。大众消费者所构成的长尾市场，给中小品牌留下了巨大空间。它们利用互联网营销方式，使得消费群体可以有机会快速接触到自己，从而极大分割了主导品牌的市场占有率。依靠广告，投入重金打造品牌的方式日渐式微。 或许，宝洁还有一些退路： 1.进军非洲等互联网和电商尚未普及的市场，那里仍然需要工业时代的优质产品；中国的乡镇市场、印度市场也仍然有很大的未开发潜力。2.凭

10、借雄厚的实力，转型为控股和资本运营公司，专事收购各种有前途的小而美品牌，然后打包上市，获利退出。 3.转型为平台型企业，孵化日用消费品品牌。 4.转型为 B2B 公司，从台前走向幕后，用自己的技术专长，为各种日用消费品牌供原材料和研发、代工服务。这是不少欧美和日本公司现在的活法，而且活得很滋润。 5.抛弃那些无意义的营销渠道，和消费者进行直接沟通。 人群的消费方式突然从单一变得不可捉摸，那些躲藏在角落里的、6能够与消费者互动的中小品牌，正越过寒冬期并茁壮生长。 这是一个全新的时代。如果不改变，所有的特权，都将成为过去式。群起的小品牌开始跃进，巨兽的转身需要时间。或许就在此时，你唯一能够留住的，是那多年前绽放的美丽，只是它只停留在你的记忆里。或许，这就是时代，这就是命运。