管理会计在商场连锁餐企的实用探索.doc

1、1管理会计在商场连锁餐企的实用探索摘 要：本文主要以商圈连锁餐企为典型，从成本控制现状入手，剖析商圈餐企成本管理过程中存在的各种问题及原因并提出科学控制和管理的意见和建议，以提高国内商圈连锁餐饮业的营业收入与利润。 关键词：商圈餐企；管理会计；成本；预算 DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.54 一、商圈连锁餐企在日常会计成本管理存在的问题及原因分析 （一）许多商圈连锁餐饮企业内部缺乏监督，对成本缺乏管理。一方面在于这些企业内部控制和监督体系的不完善，管理信息化平台建设不健全，经营信息和会计信息的质量不能得到保障，管理会计的作用得不到充分的发挥。另一方面，企业的

2、成本管理仍侧重于核算，管理会计的信息只是对财务信息的简单加总结合，管理者无法全面把握管理会计信息，造成连锁餐饮企业的各种食品质量问题，危及企业的可持续发展。（二）许多商圈连锁餐饮企业只注重短期经营目标，对长期投资决策的重视程度不够。2015 年开始，许多餐饮人热火朝天的开始众筹实体店，但是餐饮业这种需要专业性、持续运营、操作复杂多变的行业特性，决定了餐饮不是一个可轻易开展众筹的行业。究其原因，在于餐饮众筹周期长，需要长期的持续经营，餐饮不是一次性众筹就完毕，需要持续投入。而且餐饮也需要专业团队操盘，餐饮操盘人的能力也是成败的关2键所在。 （三）商圈连锁企业并没有将预算管理与控制作为企业主要管理

3、环节。虽然很多商圈连锁餐饮企业已经逐渐认识到预算管理与控制对企业的重要性，但是在实际操作中存在着预算上服从领导意志，实行由上而下的命令式预算体系，导致预算与现实需求脱节的问题。究其原因，在于预算管理意识不强，预算数据缺乏有力依据，缺乏严格的预算考核制度，重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩制度等。 （四）商圈连锁餐饮企责任会计的建立不健全，业绩考核制度无法严格执行。商圈连锁餐饮企业由于体系庞大，门店众多，员工繁多，事务庞杂，要想实现企业与员工利益最大化，就必须建立健全的责任会计体系，建立并严格执行业绩考核制度。据调查，只有 80%左右的企业建立了业绩考核制度，但其中只有 50%左右的企业

4、全面实施了考核制度。究其原因，在于绩效考核方面缺乏行之有效的沟通。真正的绩效考核应是通过评估员工能力，找出企业潜在的问题，但是在缺乏有效沟通的情况下，管理者很难得到全面的员工信息，因此考核就无法有效的实施。 （五）商圈连锁餐饮企业 O2O+移动支付快速发展，会计信息系统有待完善。 作为支付宝和微信支付重点发力的生活服务领域，餐饮业已成为双方争夺的焦点之一，很多餐饮企业也凭着移动支付扩大了收入来源。但新的成本管理会计系统尚未形成，传统的自动化会计系统占据主要领域。究其原因，一方面，因移动支付本身还存在着安全性低，政策法规不完善等问题，且传统的消费习惯在一定程度上抑制了市场需求，影响3了支付企业发

5、展。另一方面，由于我商圈连锁餐饮企业缺乏相关专业人才，许多企业在 O2O 平台构建上面临着很多问题，许多企业的管理会计制度尚未健全，无法及时调整以适应时代的发展。 二、管理会计实用过程中提出建议 商圈连锁餐企总部在计算盈利上一般是各门店收入总和减去各项费用成本以及折旧摊提和营业外支出即为企业税前利润，对于单独店铺而言，一般为销售毛利减去营业费用即为店面获利。具体如下：假设客户需求为 Q，客单价为 p，运输、物料、食材等销售成本作为变动成本视为V，水电、办公、交通等营业费用相对固定，费用额变动少视为固定成本记为 F，则店面税前获利可表示如下： 销售收入净额=PQ（-营业税金）营业税金包括 5%营

6、业税及地方捐税，这里暂不考虑。 销售毛利=PQ-VQ，店面利润=PQ-VQ-F （一）增加销售收入净额（PQ） 。提高 Q 更多是营销手段总用，管理会计参与环节有限，不做详细阐述。但客流也分为头回客和回头客，对于餐企挽留回头客是很重要的目标，最有效的是与互联网相结合，通过互联网联络忠诚顾客，降低营销过程中的费用或将文化融入餐饮博取顾客眼球。 提高 P 并非仅仅是提高单价，一方面是可以加强服务员培训，通过提升酒水饮料点击及服务质量，推销高单价餐品，推广优惠活动等方式引导使顾客多点毛利高的菜品，另一方面通过产品组合的形式提高菜品单价，很多餐企招牌菜销量高但毛利低，可以通过菜品搭配，将毛利高价格低的

7、菜品组为套餐，既不会引起顾客反感又让顾客觉得菜品合理服4务周到，对于部分餐企招牌菜受到营业费用变动成本增长情况下需要调增价格的，也可通过在原有基础上的餐品不变情况下衍生出价格稍高品质较好的菜品，从而让顾客多样化选择，也提高了毛利，故餐企应通过多元化方式提高 P，单纯在原有基础上提高，反而会导致毛利下降。 （二）降低固定营运费用 F。营运费用具体金额相对固定，可预先通过成本控制逐项计算，餐企要加强对固定成本重视力度，提高企业盈利。营运费用具体包括水电煤办公费、租赁费用、维修费、培训费、差旅费、保险费、交通邮电费、库存管理费用、人事费用和其他费用。 根据餐企具体店铺实际情况，降低能耗，提升设备工作

8、效率，降低物料损耗，延长设备使用寿命，控制水电煤办公费用。降低日常开支，减少电话费、车费、办公设备费以及不必要的差旅费、招待费。根据新的业务流程设计新的利益机制，关注核心业务、核心产品、核心客户，按照客户导向、利润导向的原则，重组企业的产品研发流程、销售流程、订单交付流程。通过供应商的信用情况、品牌保证、基本情况以及竞标确定供应商。降低库存人工成本，削减不必要或劣质员工。降低库存，直接送到生产线，循环取货，与供应商保持信息沟通，通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，转移库存。 （三）预算具体分析。预算相对准确情况下，管理者会有一个心理投资预期，有利于资源合理分配、提高资源投入有效利用率，我们

9、可以通过预算管理中的固定预算、弹性预算、零基预算及滚动预算来进行预算管理。 在管理会计中常见加权移动平均法在简单移动平均法基础上，采用5远大近小的原则对不同的权数进行加权，算出平均数作为预计销售数预测方法，具体公式如下：=XW/W。式中，为第 t 期加权移动平均数，Xi 为第 i 期历史销售数， Wi 为各期权数。 通过加权移动平均法来预测未来月的销售收入，需要注意的是，历史销售数我们通过上一月同比数据来分析，如要计算下一月所有周一销售额，需要上一月每个周一销售额数据作平均，同时也要注意，在计算过程中，要剔除恶略天气、特殊节假日、促销活动等特殊情况，保证数据的可利用性。 某店 4 月销售数据

10、W D Q D Q D Q D Q D Q MayP 六 4.4 181 4.11 257 4.18 361 4.25 301 5.2 413 日 注：一个月按 5 周计算，防止出现星期不均情况，故移动期数为 5，各期权数按改期据预测期的远近分别确定为 1、2、3、4、5，鉴于五月初恰逢五一假期故移动期数为 4。 W：星期；Q：客流量；D：日期；P：预测 五月份（不含五一假期）周六预测： Q=（301*4+361*3+257*2+181*1）/（1+2+3+4）=298.2 参考文献： 1 刘冠雄.企业管理会计的应用分析J.财务与会计，2016， （3）：54-55. 62 宋志刚.现代企业全面预算管理的现状及改善J.新经济，2016，1 月（下）：91-92.