价值链理论在美的集团财务战略中的应用.doc

1、1价值链理论在美的集团财务战略中的应用提要 价值链理论随着上市公司的不断发展而发展。现如今，企业的发展不仅仅只是企业和企业之间的竞争，还包括价值链与价值链之间的竞争。财务管理目标的定位已经从企业利润最大化发展到了企业价值最大化，迈克尔?波特的“价值链”理论揭示了价值链分析是一种寻求确定企业竞争优势的工具。他是打开通向财务管理道路的一盏明灯，将价值链的思想深入到财务管理的研究当中，为财务管理理念提供了有效的数据，促进了基于价值链理论对财务战略的选择与发展。本文从价值链理论和财务战略基础领域出发，以美的集团的价值链理论和财务战略为分析对象，探讨美的集团价值链理论在财务战略中的实际运用问题，并提出相

2、应的改善建议。 关键词：美的集团；价值链；财务战略；影响 中图分类号：F23 文献标识码：A 原标题：从价值链理论角度对美的集团财务战略的分析 收录日期：2016 年 3 月 29 日 一、价值链理论概述 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔?波特于 1985 年提出的。波特认为“价值链是企业进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动被分为基本活动和辅2助活动两类，基本活动是投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造；而辅助活动则是企业的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发。这些生产

3、经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 二、美的集团发展概况 （一）美的集团发展现状。美的集团的创建时间为 1968 年，是由家用电器业、房地产市场、物流领域组成的一个大型的综合性现代化发展的企业集团，旗下具有两家上市公司和四大产业机构，是中国最有市场发展前景的出口生产基地。美的集团一直平稳发展，在 20 世纪 90 年代的平均增长速度为 50%；在 21 世纪的平均增长速度为 30%。随着美的集团电器类产品的发展，美的集团电器类产品所创的财务收益也在逐渐增多。尤其是从最初的广州佛山 1 家美的公司增长到今天为止遍布中国各个地区的 1，800 家美的集团旗舰店，2014 年 5 月

4、 1 日前后一个多星期，150 多家美的旗舰店集体开业，当月开设了 200 多家，同时，下一个三年规划的提出，说明美的集团电器类产品在未来也会持续繁荣发展。 （二）美的集团的价值链 1、确认价值链模式的过程。美的集团的价值链模式包括与其上、下游企业之间的产业链条联系，由批发商带动零售商，家电产业价值链从零部件供应商发展到电器制造商，再到分销商、批发商，最后到各大型商场的零售商的一个过程。也就是说，在每年销售电器的淡季时，美的电器厂首先要加工其所需要的电器零件，通过找到相应的供应商去联系制造厂，然后美的的批发商要支付给美的集团一定的预付账款，才能在3每年销售的旺季获得更多的优惠政策和进货的一些权

5、利，从而增加客户源，提高收益。价值链内容的分类为：（1）进货后勤及发货后勤。美的集团是家电行业中唯一采用 MES 系统和 ERP 系统相结合的方式，对美的集团在物流技术和计算机管理方面实现同步步骤；（2）生产经营。美的集团采用“Midea”的经营管理模式，即“My idea”我的想法，我的创造力，体现创新，创造生命哲学的完美和谐；（3）市场营销。美的集团渠道销售模式：以大型商场、零售店为主进行销售，而零售商仍为每年的主导渠道，美的仍然沿用其作为销售政策的主要力量，向他们提供服务；（4）售后服务。美的集团的售后服务设有 24 小时热线服务，服务价格全透明，可上门服务，遵循为顾客服务，赶走顾客的烦

6、恼，一个不漏地处理用户提出的问题。 2、价值链模式的原则。作为零售业中的下游公司，美的集团遵循了顾客价值导向原则，发布了以消费者为中心的宣言，表示美的今后以顾客需求为目标，使大多数消费者满意且受益。对于价值链发展过程中，美的集团经营标准包括：（1）理性寻找：宁慢两步、不错半步；（2）授权经营：充分授权、业绩导向；（3）协作共享：利益共享，共创价值，提供职员机会，为企业带来利润，为人民创造财富是美的的使命，为体现顾客的价值追求，以顾客价值导向为核心，促进美的集团向大众化方向迈进。 （三）美的集团内部价值链财务战略扩张型财务战略。美的集团以扩张性财务战略为主题，扩张美的集团的资产领域，对收购小天鹅

7、、江苏春花、荣事达、华凌等，进行大量融资，推动美的集团的发展优势4价值链，掌握这些策略的关键部分，限制了价值链的运作，在全国完成布局。虽然，并购可以减少各地的竞争对手，但是其存在较大的风险，且在进行综合整合时比较困难。从财务角度看，收购可以在一定时间内扩大美的集团的投资规模，但从长远角度来讲，其投资规模扩大所带来的收益远远比不上美的集团在销售过程中所获得的利润。 三、价值链理论在美的集团财务战略中存在的问题 （一）价值链业务水平参差不齐。虽然大多数管理价值链结构的专业人员在进行价值链发展工作中都能够做到客观公正，尽职尽责，但是美的集团的一些管理价值链结构的专业人员在现场的检测方面仍存在不认真进

8、行等状况，没有对美的集团各个行业的各项任务认真仔细的检查和检验，掌握具体实际准确的财务数据；在选择参数和价值链业务水平检测方面，不能够对价值链结构发展的实际情况进行随机应变，导致信息系统的缺失，不能集成有用信息，削减了美的集团战略领域的执行能力，使其反映的经济价值产生严重性偏差；在检查价值链业务指定的报告上，由于一些价值链管理人员缺乏经验，且经验不足，对待其内容的态度不端正，导致报告在质量上严重不合格，造成业务人员对价值链整体体系报告的参考价值下降，没有明显的说服力来对美的集团进行管理，这些管理价值链专业人员的一系列问题都阻止着美的集团整体价值链的业务发展能力，制约着美的集团整体价值链的稳步发

9、展。 （二）缺乏整体价值链财务风险防范机制。作为中国上市公司一员的美的集团，在经济发展、企业文化乃至福利待遇等都处于同行的领军位置，家用电器领域亦是如此。日常家用电器作为我们生活中必不可少5的家用工具，在我们平常的生活中发挥着重要的作用，而美的集团家用电器的发展是我们生活中的重要支柱，带动了经济的发展，促进了集团的进步。虽然美的集团的价值链是一个系统而又整体的结构，但就是这个结构对于反映其内部企业自身的风险上还存在一定的纰漏。财务风险是一种在财务领域上存在一定程度的冒险行为，美的集团由于缺乏对整体价值链的无限控制风险机制，缺少一部分可以调节和协调价值链风险机制的环节，导致其经常会损失一部分企业

10、利润。对于不能完全去除的风险，如美的集团价值链中的财务风险这样，其财务风险防范机制仅仅是关系到美的自身的，且美的并没有建立整个关系着电器类产品产业链条的风险防范机制。因此，缺少防范机制对于美的集团来说不利于其资金的流动，可能会影响美的集团的正常运转。 （三）财务战略中存在一定的风险。美的集团财务战略的目标是成为领先的中国家电行业、世界白电三强。目前通过其实行投资战略、筹资组合战略和扩张性财务战略来促进经济发展，但是在其投资过程中有些投资获得了成功，有些投资失败了。如 2014 年的 5 月 13 日，美的集团在越南的生产基地受到当地反华游行破坏，其在越南的工厂已经关闭，中国员工数十人撤回国，只

11、留下少数几人在越南处理后续事物。在越南胡志明市，美的集团总投资 2，500 万美元的小家电生产基地，于 2007 年正式投产，年产500800 万台小家电的制造能力。这说明财务战略中的投资战略有一定的风险，这件越南反华事件也反映了美的集团以后在实行财务战略的同时，要充分地评估投资国家的政治风险。 另外，美的集团推进了一系列相关多元化战略，这种战略的主旨是6从规避经营和财务风险出发，希望做大做宽企业。然而，美的集团在以价值链为产品线的同时，使企业的精力分散，导致产品的品质下降，技术水平落后，增大了企业的财务战略风险，不利于美的集团的发展。 四、加强价值链理论对美的集团财务战略的影响策略 （一）建

12、立员工奖惩机制，完善信息系统制度。像采购、人力资源管理、技术等方面的活动关系着美的集团整体价值链的运作。因此，对于加强美的专业人才的素质水平，发掘美的全面综合性人才，完善集团的自身技术并提倡使用国外的先进技术与国内的自身技术相融合策略对于发展美的集团的“333 战略规划”起到了重要的积极影响。 美的集团在价值链体系建设上应该对员工建立一套严格准确的员工奖惩制度。在奖励方面，美的集团应该对态度端正、认真工作、积极为企业提出合理化建议的员工以及写出高质量的价值链分析报告的员工给予奖励，并弘扬这些员工的优良美德，大力宣传其员工们的典范。在惩治方面，美的集团应该对工作不认真、攫取企业利益、提出虚假价值

13、链分析报告数据的员工给予惩治。因此，美的员工都应该诚实守信，尽职尽责，努力为集团他人树立榜样。从价值链角度分析，因为美的系统的不完善，导致美的集团在关系着价值链分析报告的数据上存在着一些偏差，可以通过对美的集团内部机构信息系统的完善，制定相应的信息系统服务管理制度，将能够有效地对美的集团的财务数据进行有力的分析，并增加美的集团的收益率。 （二）建立整体价值链财务风险防范机制。过分注重企业自身的价值链转变，忽视建立整个家电产业链条所带来的风险问题，使美的集团7损失了一部分企业利润。建立起一套合理的整体价值链财务风险防范机制对于促进美的集团的资金正常运转有极大的影响。 1、完善价值链内部协调机制。

14、美的集团需要构建以整个价值链为核心的创新型集体合作财务体系，美的集团应该在各个部门之间选出一个协商和调节内部关系的代表，以平等互利为原则，围绕整个价值链的各个部门，创建一个掌管财务性质的平台，使其成为一个完整的价值链内部协调机制，为美的集团带来促进作用。另外，美的集团整个价值链的各个部门之间应保持着良好的财务战略盟友关系，美的集团要促进整个价值链各个部门之间的相互交流与协作，为价值链内部协调机制奠定扎实的基础，从而保证美的集团价值链各个部门之间的战略目标相一致，并能够在集团发生行业变动等事情时，能够调整集团自身发展的财务战略，共同抵制外来市场变化的入侵，改善内部机制。 2、建立价值链企业财务风

15、险预警系统。各个企业的价值链体系中都存在着相应的一定风险，美的集团也不例外。因此，创建一套预警系统，尤其对于美的集团价值链财务风险起到一定的规避作用。在建立价值链体系上，多多采用风险评估机制。由于集团的整体价值链规模不同，对其的管理程度不同，导致预警系统的程度也根据美的集团价值链的程度来进行判定。因此，美的集团的价值链各个部门之间所要承担的财务风险各不相同。 3、转移财务风险。财务风险是每个集团都会遇到的存在，它是一种潜在的风险，具有客观性和不可避免性，若不想受其威胁，我们就要学会转移财务风险。而美的集团可以签订保险公司，就像是给自己的私家8车上保险一样，真要出现风险，可用保险公司来进行保障集

16、团的自身利益不受到损失，通过保险公司来转移财务风险，这样有助于美的集团在价值链内部出现财务风险时找保险公司来承担风险责任，减轻集团的财务风险；另一种方式，美的集团可以通过和合作方签订合作契约，通过签订整体契约的方式可以将其财务风险转移给担保方，同样也转移了财务风险，改善美的集团的整体机制，提高经济效益。 （三）加强财务风险中的风险评估，注重术业有专攻。随着美的集团财务战略的实施，资本投资战略越来越成为美的发展生产的重要方式，但这种方式仍旧存在着一定的风险性，尤其是在越南美的进行投资的实例更能体现。这说明投资固然重要，但是投资存在的风险也需要我们共同来抵制。因此，美的集团要想减轻财务风险的发生，

17、应该在发展资本投资战略的同时对其风险进行评估，充分评估要投资国家的一系列相关风险，包括财务风险、政治风险等。加强对财务战略的风险评估不仅可以使美的集团能够提高风险评估水平，更能够增加美的集团的各种收益率，促进其经济的发展。 美的集团应该术业有专攻，不能一味地采取多元化战略来促进企业的资金，规避其风险，而应该进行专业化的布局与实施，根据美的集团的企业实情，深入考察和思考，分配好对不同产业的投入，在抓住核心企业的同时，适当展开触角，涉足其他领域。 五、结语 随着美的集团各个行业的发展，其市场发展前景前途无限光明。虽然其中美的集团在价值链发展和财务战略的实施上仍然存在着诸多问题，9但是它仍旧促使着我们不断地对其进行深入研究和探索，解决其面临的问题，并提出了一些加强和改善美的集团这些方面的建议和措施，加强美的集团财务战略中的风险评估，建立完善的价值链明细分工制度，建立整体的价值链财务风险防范机制，为美的集团等上市公司的发展做充足的准备。