四颗毒瘤毁掉公司.doc

1、1四颗毒瘤毁掉公司创业公司想要保持健康发展，除了不断地“扫雷” “打怪” ，和竞争对手较量，还要自我排毒、清洁，才能内外统一。 从来没有一帆风顺的企业，只有通过不断地“扫雷” “打怪”得以健康成长的企业。因为危害隐患时刻存在，所以企业有必要拔除毒瘤，继续“野蛮生长” 。 现实中，有四种现象是企业，健康成长的拦路虎：“创业者情结”“大业务员现象” “诸侯主义”与“管理早熟” 。只有排除这些“雷区” ，杀死“毒瘤” ，企业才能活得长久。 创业者情结 创业公司原始业务的成功，往往依赖于创业者的品格、洞察、勤奋用心、追求完美与事必躬亲，但同时却又会逐渐形成组织对个人的依赖。长此以往，常常会形成上级认为

2、下级能力不行，用心不够，办事总不如意；下级认为上级不信任、不放权，团队的激情受到压抑。 另一方面，创业者追求完美，又压制了一个全新的组织建设阶段必须要有的敢于试错、敢于变革的精神。创业者如果不能管理好自己追求完美的冲动，我们必然会经常看到那些所谓的忙碌是在原地踏步，而不是激情地在不完美中前进的步伐。组织能力建设的过程就是一个不断磨合、逐步走出混沌的过程，如果不能管理好自己追求完美的冲动，必然会拖延公司组织能力的提升。 2创业者的成功会不断强化创业者的自信，企业非常容易形成一个强人的世界。创业者往往会发展成为企业的“唯一家长” ，对与错，需要“家长”发话，一个组织的价值需要“家长”肯定。一个组织

3、要么相互批判，意图在“家长”面前孔雀开屏，寻求价值肯定；要么就相互捧场，内部公关，也是寻求在“家长”面前价值不受损害。相互批判与相互公关，只会导致涣散、内耗与裹足不前。 “唯一的家长”往往是“唯一”的裁判者、监控者和承担责任者。唯一的裁判导致的往往是相互批判，思想林立；唯一的监控，往往导致的是控制过度又控制不足：创业者看见的部分需要一抓到底，控制过度；看不见的部分，就会各行其是，导致控制不足。唯一的责任承担者往往导致的是大家都不承担责任，创业者习惯性地看到什么都可以管，越级指挥，有了问题后，大家都可以推到上层，因为决策在上层，敢于承担成为这个阶段组织的核心问题。 再比如，创业者认为企业是他的，

4、看到什么都可以管，经常越级指挥，越界指挥，必然导致责任边界模糊，破坏指挥链的严肃性，必然破坏责任的承担。 创业者或创业者利益的代表者（亲属）也会认为企业是他的，总觉得别人不如他尽心；同时，创业者的成功往往会让他将自己的能力放大，喜好分派职责，必然导致整个组织谨小慎微，不敢主动承担，不能有效地发挥团队的作用。 此外，创业者也往往缺少约束自己的意识，常常破坏规则，影响组织规则的权威性。创业的成功，靠的是创业者自己将业务做成功，创业3者管不住自己做事的惯性，往往代替他人做决定，掳去了他人的责任，影响其他人员承担责任。 这种创业者情结是破坏组织能力建设的关键因素。只有突破创业者情结，才能有效建立组织的

5、责权秩序和责任传递；只有突破创业者情结，才能有效发挥团队的能量；只有突破创业者情结，才能更有利于领导团队的培育。 “大业务员”现象 企业从小发展到大之后，经常感叹缺乏“管理者” 。 一个人能把事做好，但是让他带领一个团队去做事，经常是自己忙得不亦乐乎，其余的人闲得慌。或者尽管大家也很忙碌，但也不知道忙什么；或者下属很多事情常常处理不好，而管理者也不知道如何是好。于是，管理者只能说底下人能力太差，甚至认为这是人力资源部的责任，要么是工资太低，大家没有积极性，要么是招聘进来的员工不合适等，整个团队成员没有成就感，士气低迷。 当然，有的是管理者根本没有管理意识，或者是不敢管理。比如，当下属员工对工作

6、任务没有紧迫感，拖拖拉拉的时候，当下属员工对工作上马虎，经常出一些不应该出现的错误的时候，始终无法开口进行批评指导，而只能一边自己生闷气，一边又放任自流。管理者仍然是一个只能自己把事做好的“业务员” ，还没有真正向“管理者”转型。 诸侯主义 在企业做管理建设的时，我们往往会碰到一个棘手的问题：恰恰是那些掌握着企业的资源，领导着公司主要业务的“大员”们经常对管理4意见不屑一顾，认为那些都是花架子，不合实际，形式主义，耽误业务等。 之所以出现这种情况，有三方面的原因。 一方面，确实是负责管理建设的人如何进行管理建设的问题。 如果管理不为经营服务；如果管理建设不是在解决企业实际问题的基础上，一步一步

7、往前进；如果管理建设没有充分的沟通，得到核心决策层的认同和支持；如果管理建设只有生硬的原则，而缺乏充分沟通，获得理解；如果核心决策层没有充分达成一致等，这都会给管理建设带来问题，这些问题自然就给了“大员”们反对的理由。 另一方面，也是由于管理建设的特性决定的。 因为管理建设的过程确实一个混乱的过程。所以有人就说了，没有管理的时候很好，反倒是一管理更乱了，效率更低了。另外，管理建设本身是建规则，规则有时候是没事的时候觉得也没什么用，有事的时候，觉得还是应该有个规则，而且相当一部分规则是重在建立秩序，形成未来长期的内部稳定与协调机制，而不是解决当下的业务问题。所以，有时候给人的感觉是一群人在玩文字

8、，花架子，而且不是紧要的事情。 最后，是因为需要改变“大员”们过去做事的习惯，因此就引起他们本能的抗拒。 因为这些“业务大员”在过去攻城略地时，就像游牧民族一般，自己直接向创始人负责，经常掌握生杀大权，不受限制，又冲又杀，好不痛快。现在突然有规则了，有这样的流程，有那样的标准，还要被一些“手无缚鸡之力”的文官们管着，内心实在不爽和失落。然后举着“我5只认老板，我忠于老板”的大旗，为自己不守规则，凌驾于组织上，独立于组织之中，或飘忽于组织外找个借口。有的甚至以掌握着重要业务为筹码，不受规则束缚，寻求自己在组织中不同于其他人的地位和威信。管理早熟 最后一种是“管理早熟”现象。 管理早熟必然导致管理

9、过度，过度的管理理性一定会抑制经营野性。在一个过分强调管理、强调制度、强调流程的企业，我们往往会发现，这个企业的员工是一群听话、压抑、谨小慎微的小绵羊，很难找到几只有开拓性、野性的狼。 大伙儿整天忙碌着填表，开会，检查，开罚单，却很少有人关心经营面临什么问题。如何激发大家的能动性，团结起来去争夺市场，也很少有人理解这些活动对激活经营的价值，只能用“忙碌”在内部相互意淫我们很忙。但对激活经营毫无价值。 问题的产生，往往是因为最上层的理念。在我的管理实践中，经常碰到一些成长中的中小企业提出需求：我需要一套先进的管理理念和管理体系，然后我的企业就在高起点，高水平了。 对这种情况，我经常用以下六点来总

10、结： 但是，为什么仍然有很多企业没有认识到，还经常发生“管理早熟”的情况呢？可能的一个原因就是我们的管理教育太发达，企业领导人上EMBA 上的太多了。 我们一听到企业发展靠管理，百年企业靠制度，还有一些绚丽的管理概念和模型，以为有了这些，企业自然就会更好，却忘记了创业初期6的常识性真理企业要赚钱，要激发员工去赚钱，要能长久地激发员工去赚钱。 于是乎，制度一本接一本，我们慢慢发现，随着制度的完善，公司变成了“羊”的集合，就算是原来有些狼，要么辞职去寻找大草原了，要么也变成羊了。公司的经营活力，公司的员工活力，越来越疲惫，但企业却往往将原因归结为一个问题缺人才，这帮人不行。 人们常常讲“罗马不是一

11、天建成的” ，放在企业管理这个层面来讲，或许还应该加一个后缀这个罗马可不是被毒瘤侵染的豆腐渣工程。 没有一个神秘的先进的管理体系，一下子披在企业的身上，然后企业就先进了； 如果一个六岁的小孩，穿着人生最辉煌的年龄 35 岁的衣服，自己会辉煌吗？不会，只会一跑起来就摔跤； 管理体系是在解决自己实际的管理问题过程中逐渐建立起来的，而不应是一个完美体系的嫁接； 破除管理的神秘，如果把管理看成如“高科技”般的神秘，而不是我饿了要吃饭的常识，管理会害了我们； 外部管理咨询机构有价值，但最重要的是要激发自己的管理团队不断自己解决问题，然后在解决问题的过程中，形成自己的管理体系，这样不会产生排异现象，同时企业在真正的成长； 学习一个成功的企业不是学习它的现在，而是学习它的过去。