业务流程重组在企业运营转型中的实践.doc

1、1业务流程重组在企业运营转型中的实践摘要为发挥产销研一体化运作的优势，提升市场反应能力、达到机制灵活、运营高效的目标，莱钢宽厚板生产线成立事业部，模拟法人运作，具有相对独立的市场经营自主权。经过业务流程的重组，已满足市场化运营的要求。 关键词业务流程；重组；组织架构 DOI10.13939/ki.zgsc.2016.22.074 1 实施业务流程重组的背景 2015 年，为提高市场产销研一体化运营的优势，宽厚板事业部的组建，使宽厚板生产线的经营发生了根本性的变化，不再是单一的生产制造单元，而是一个产销研紧密结合、相对独立的经营实体，对于模拟法人运作的事业部，势必要根据事业部定位、职能的变化，进

2、行业务流程的重组，满足市场化运营的要求。 2 业务流程重组的基本内涵 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）于 1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔?汉默先生提出，美国的一些大公司，如 IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行 BPR 并取得了巨大成功。业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，实现技术上2的功能集成和管理上的职能集成。 3 实施业务流程重组的主要做法 3.1 组织架构的优化 3.1.1 生产组织

3、管控中心和成本利润管控中心 （1）以低成本为目标的成本利润管控中心，重点推行标准成本管理，分解成本利润指标，每月根据生产经营实际，对月度预算进行滚动调整，确保目标受控。依托品种效益测算，为接单提供决策依据。在成本核算完成后，进行订单后评价，修正测算系统及成本利润预测数据。 （2）生产组织管控中心实施三段式均衡生产组织模式，强化合同跟踪，加强市场研判，做好部分品种钢按计划现货组织生产，缩短交货期，优化 MES 系统，畅通工序物料流程，保证生产的顺行、均衡、可控。 3.1.2 “2+4”营销团队 2 个区域营销团队（山东、华东） 、4 个营销纵队（耐磨、高强、海工、容器） ，按照“巩固山东根据地、

4、开拓华东市场、四大品种全国”的销售思路，采取“四大品种面向全国、普通类产品围绕两大战区”的销售策略，通过条、块结合的营销，实现市场布局目标。 3.1.3 四纵四横技术平台 依据工序及品种结构分别安排专业团队管理，构建四纵四横技术平台，即加热、轧制、水冷、热处理工序技术平台，以及四大品种专业研发团队。 3.2 流程重组实施 3.2.1 开展功能和效率分析 3成立部流程管理推进组，对原厂级、原相关单位/专业流程进行全面分析，辨识因战略调整、机构变化带来的影响因素，调查和分析原运营过程中各环节在业务流程、作业过程、方面的不增值、低效率等浪费环节，确定为流程重组对象，形成系统的流程再造方案。 3.2.

5、2 设计创新制度流程 （1）修订管理制度流程。按照管理事项对行政规章进行全面修订，增加营销大类，产品研发、检验试验纳入技术大类，各专业制度与产销研有效接轨；重新梳理优化管理流程，明确管理界限和界面，细化岗位操作规程，补充标准作业规范。 （2）创新管理流程。创新问题管理流程。对工序全过程进行系统分析，形成现状价值流，通过现状价值流梳理，发现工序间及工序内部问题，对较大问题点纳入速赢项目攻关，对日常浪费及时进行分析并制定措施及时消除。实施拉动生产制造流程。导入“拉动式”生产组织模式，从发货开始倒序拉动各生产工序，对每一笔订单做到“限时跟踪、分时生产、按期交货” ，使原料库、中间库、成品库的物料库存

6、均衡、周转流速有序。建立标准成本流程。制定可量化的标准成本，通过收集分析近两年代表钢种、规格的成本数据，在标准工况下，推导出各成本指标在不同碳当量、单重等条件下的公式，进而测算出所有钢种、规格的最优化标准，建立翔实、全面的所有品种的成本管控体系。根据实际作业状况，进行成本指标的日常动态控制，确保每个指标过程受控。建立客户服务“四档”保障流程。建立以“四档”为主线的客户服务体系，全面提高市场反应速度和生产保障服务能力，为客户提供全方位的4技术支持和服务，不断提高客户的满意度。一是建立客户经营档案。分析现有客户群，对客户所在的行业位置、盈利能力、生产工艺特点和技术难点等问题进行分析，建立贴近市场和

7、用户、运行高效的市场开发、客户管理和市场服务工作流程机制，及时为客户提供所需服务。二是建立品种技术档案。对确定主攻的品种，在工艺技术设计、路线、实际运行参数、产品性能数据以及客户的检验数据等方面相应建立数据库，作为工艺优化提升的重要依据。并对市场重大应用项目及时跟踪，形成业绩证明，为新市场、新领域开拓作支撑。对重点客户、重点品种形成产品用户应用手册 ，为客户提供一整套的技术解决方案，提供个性化的服务与支持。三是建立客户服务档案。对客户的服务形成常态化，定期上门走访，及时发现客户的潜在需求、重视客户的质量疑问和抱怨、消灭质量异议。 3.2.3 业务流程 IT 化 建立业务流程管理系统。建立业务流

8、程管理系统，依托内部办公平台实现个人办公、流程审批、任务管理、信息发布等功能。实现流程IT 化升级，对 112 项行政规章制度，进行了 61 项流程化、形成了 56 个表单，对 37 项 QESEN 体系制度，进行了 8 项流程化、形成了 20 个表单。建立订单效益测算系统 。开发应用宽厚板品种效益测算系统 ，即时显示各品种规格的效益预测情况，实时测算边际效益盈亏平衡点，满足了厚板品种规格繁多、定价影响因素复杂的需求，为营销接单提供准确依据。应用平衡计分卡绩效管理系统 。运用平衡记分卡管理工具，将绩效考核落实为可衡量的指标，把 KPI 细化到 KAI 进行过程管控。5开发应用了 BSC 软件系统实现了重点岗位（管理技术人员、班组长）的个人计分卡，并把这种可量化的绩效管控模型逐步延伸到个人，从而实现全部各岗位的个人绩效量化考评模型，实现绩效考评数字化。 4 事业部业务流程重组的实施效果 业务流程重组的效果显著：一体化运营逐步顺畅、工序成本控制能力进一步增强、生产组织效率持续提高、订单交货期得到较好保证、产品质量稳定性明显增强、设备管理满足了高效生产需求、企业管理运行稳定有序的良好局面。2015 年，全年生产钢板 93 万吨，实现边际效益总额 1 亿元，工序成本降低 2500 万元。