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一跃而起的力量.doc

1、1一跃而起的力量中国目前有 4000 多万家民营企业,他们就像风中的芦苇。 芦苇不比灌木,它只能依靠遇强风而不倒的韧性,野蛮生长。 2014 年第一次调研 1919 时,我们去到那个年销售额最高可达三千万元的门店,那里并没有我们之前想象中人流如织的场面。 一个门店,四五名员工,看不见的顾客,千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。 传统的酒水分销体系已然不再适应新的消费市场,它需要变革,只是革命者的迟迟未出导致人们对眼前的一切都习以为常,乃至忘掉了其中的战机。 1919 在酒水流通领域野蛮生长,用了近 10 年的时间进化为一个平台生态型企业。很难想象在西部成都

2、,有这样一个生于地面长于天空进而席卷全国的酒水流通模式。这一过程令人鼓舞:我们可以击穿陈腐,只要努力。 比这更鼓舞人心的是,这种穿透力不再是世界恫吓传统企业的武器,而是被一家传统企业握于掌心的力量。不知从什么时候起,我们总是听到从各方传来的颠覆之声,鲜少听到传统企业成功再生的欢呼。 过去几年,我们一直在关注传统企业转型这个命题。那些像芦苇一样生长的中国企业,在新世纪的疾风之下,颤颤巍巍,犹如惊弓之鸟。 做企业,没人不想在稳定的成长空间中基业常青,但外部因素波涛2暗涌,商业环境、政策环境、技术环境都在巨变,要想稳定,实在是难。战场上输了还有投降的机会,举起白旗,让对方涂上他们喜欢的颜色还能换回一

3、条命。但商场没有投降这种退出机制,没有回头路。 今天的中国商业野战家们正在经历近二十年来最残酷的自然选择,从宏观到微观再到消费者习惯都在发生剧烈变化,谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。这与企业的体量无关,与企业的名气也无关。就像很多很多年前,恐龙比乌龟更强大,但今天恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。能够活在变化中的企业,最后才能抵达未来。 这种在变化中的适应力,取决于企业如何使用新技术、新模式去发起变革。这种变革既包括企业向内革自己的命,也包括企业共同对外推动全行业变革升级。前一种是关于个体生存发展的机会,后一种是关乎共同生存发展的空间。 每一个企业对所处的行业,都负有一份责任。好与不好,身处其

4、中的企业都有份参与。我们总是看到一个企业的荣耀,我们时常忘记一个行业的生生不息。时常会有这样的情况,企业依靠透支行业的未来获得成功,比如过去的酒水行业。资源向酒企的严重倾斜,冗长的渠道链条,对大众消费市场的冷视,这些原本应该是行业的短处乃至弊病,却因为从酒企到渠道商都依靠非大众消费市场实现了腾飞,成为行业集体拒绝成长的理由。在过去十几年里,当其他行业都在努力适应新时代的时候,这个行业在努力原地踏步。 这样的情况不在少数,酒水行业最为显眼。这也是为什么当我们想要找出一个个案进行研究时,会首先注意到 1919一个典型行业里的3非典型案例。 1919 从酒水行业走出来,很早就意识到酒水始终是要回归到

5、大众快消品的本质上来。事情总是这样,少数人更能接近本质。这或许要归功于创始人杨陵江看得远、看得清的能力。企业家有时是种天赋,有时是后天努力。杨陵江可能两者皆有,但是重在后者。 这种努力就是芦苇的韧性,让 1919 试图将酒水拉回到商品的位置上,让自己站在零售的起跑线上时,能够领先同行。这种韧性也让 1919 能够在 O2O 这个概念都远未出世的时候,就开始线上和线下的融合。 融合才是关键,不是在线上线下两端都占位置,而是能够让线上线下融合为整体。将线上线下看做单一矢量,是我们对 O2O 的误读。这种依靠信息化实现的交融,其实是零售行业本身的生存规则。 之所以早先我们认为零售行业已经失势,大有被

6、电商、O2O 取代的可能,是因为这个行业没有装入新的技术和模式。从 2014 年第一次调研到 2016 年成稿,我们看到 1919 不断地在进化自己的技术和模式。从电话线到电商平台再到移动端,从送货上门到最快 19 分钟立即送,技术和模式推动的是服务和产品的升级。 这是芦苇的生命力。 诚如人类群星闪耀时中所写, “在一个真正具有世界历史意义的时刻一颗人类群星闪耀时刻出现以前,必然会有漫长的岁月无谓流逝。 ”同样,一个真正的创业者就得忍受漫长的孤独、折磨、打击,为迎接这样的时刻做准备,而一旦转机出现,必须一跃而起。 我们一直在寻找具有这种一跃而起力量的企业,他们是中国商业社4会的中流砥柱。这是商界二十二年的使命和任务。 在 1919 身上,我们看到这种一跃而起的力量,这是我们成书的初衷。

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