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1、领导人格与组织命运 Personality and the Fate of Organizations,领导力就像美，当你看到时，你就知道沃伦.班尼斯,什么是人格心理学,人格之争：现代人格心理学简史,领导力与人格,组织的什么生活：人格与组织理论,活在集体中：人格与团队绩效,课程提纲,管理不力心理学,领导人格测评,第一章：什么是人格心理学，对关键问题和概念的定义,整体假设,动机,人格定义,性格与人格,人格表现,人格发展,无意识,本章内容：,我们是群居动物，我们天生有相互依赖的倾向 每个群体都存在地位等级 每个群体都有宗教以及对允许和禁止行为的规定 人们适合生活在类似狩猎社会群体中,狩猎社会中，成

2、为头领依赖于：a)道德品质能解决纷争，促进和平共事；b)好的判断能力对于去哪儿找食物、水源、住所，他们可以做出正确的决定。C)狩猎技巧,整体假设,领导自古有之是一种群体现象,日常生活还存在其它许多动机，如需要食物、水、领地、性、保护我们后 代。我们和猩猩一样需要社会交往和地位。人类对社会联系、地位及结构的需要，基本上通过社会交往可以实现。共处、进步和意义，我们对接纳和社会交往的需要，导致了行为，希望与人共处，对地位的需要导致我们进步的行为；同样对预测性和条理性的需要导致了有意义的行为依恋理论创始人J.Bowlyby(鲍尔比),把孩子与照顾者分开，犹如把小孩抛弃在荒野里。游戏的规则证明了我们对结

3、构化、可预测性、条理性的需要（社会交往）,动机,动机是引起、推动、维持和调节个体行为，使之趋向一定目标的心理过程或内在动力。自然动机和社会动机,人格定义,人格是各种心理特征的总和，也是各种心理特征的一个稳定的组织结构，时刻影响一个人的思想、情感、行为，是区别于他人的、独特的品质,能力,性格,气质,人格的心理特征包括能力、气质、性格。需要和动机是人格的动力,1、行动者眼中的人格，我们称为你的“认同”（Identity）;而观察者眼中的人格指代你的“名声”（reputation）。2、我们用名声描述你的过去表现或者预测你将来的表现；认同用来解释你的行为。也就是说名声关注你所做的事情，认同关注的则是

4、你做事的原因。3、认同关注的是你所了解的你；名声反映的就是过去的行为，相对比较好衡量4、名声具有非常稳定、甚至普遍化的结果。五大主题划分其特征：自信性、外向性、合群、公正严谨性、好奇性。5、认同是每个人心理的核心和根基，也是每个人引导和解释自己生活的首要途径。,人格表现,无意识,1、佛洛依德、荣格，我们大部分行为都是由无意识冲动控制的，意识和理性都是为无意识服务的-他们之所以存在，主要是为了能让无意识驱动下的行为有一个合理的解释。意识(conscious)、潜意识(pre-conscious)、无意识（unconscious）Ego(自我 ), ID （本我）, super ego（超我）,脾

5、气是塑造人格大厦的基石，它由某种稳定的行为倾向和某种内在稳定的情绪状态所决定。脾气很可能是人格中最稳定的部分，但严格讲，脾气不属于人格发展的部分，它是人格发展的先决条件。脾气在行为方面的构成有三个维度：社会能力小孩天生惹人喜爱，喜欢和陌生人接触情绪化-一些孩子很容易焦虑、难以安抚冲动性-一些孩子胆子大，做事快，而另一些孩子很谨慎、做事慢,人格发展,人格发展的四个阶段,人格发展,成年：最重要的心理任务就是要发展出关于自己生活的一个说得过去的故事，这个故事能解释一个人的过去，也能描绘出他未来的发展宏图。,幼年：4-5岁以前,首要关心的是如何适应父母的要求，影响人格的两个主 要方面：核心自尊与对权威

6、的态度。核心自尊影响一个人处理逆境的能力；而对权威的态度影响一个人的自我控制能力以及服从意愿的程度。,童年：懂得他人所想的能力。学习从自己感兴趣的他人眼中去思考自己的行为是一种关键技巧,青少年早期：学习如何利用文化工具和技能，发展一些技能以谋生；同时学会如何与他人共同生活和工作。,人格改变,1、人格心理学假设我们内部存在一种持久而稳定的结构，这种结构决定了我们行为和生活风格的一致性。这种稳定的结构就是“人格”，它决定了我们，并赋予我们独特的品质。2、行为主义的观点人们总愿意相信人格改变、成长和救赎的可能；人们这样去想，如果被放到不同的环境，他们会有不同的人生，也可能一切都会更好。人格看上去是反

7、民主的。内部人格（认同）、外部人格（名声）,第二章：人格之争：现代人格心理学简史,自身缺陷1,自身缺陷2,对人格的学术批评：世界观1,人格的重生,对人格的学术批评：世界观2,对人格的学术批评：世界观3,本章内容：,自身缺陷1：对人格心理学的旨意从来没有一个统一的看法。,人格心理学发源于20世纪初的欧洲（尤其是德国）精神病学。 代表人物：佛洛依德、荣格、阿德勒、霍尼、埃里克森。 假设：童年时期由于无法避免的创伤，所有人或多或少有些神经质。 观点：他们得出结论，对于人格心理学，最重要的任务是解释人们如何以及为什么会变成神经质。 20世纪30年代传入美国： 代表人物：阿尔波特、默瑞、马斯洛、罗杰斯

8、假设：每个人都受个人成长以及自我需求提升的驱使，尽管这些需要经常受到挫折。 结论：他们认为，人格心理学的目标是帮助每个人发展处独特的适应过程，来满足自我实现的需要 另外，还有主张确定人格内部的真正结构（英国和美国的天才数学家）,自身缺陷2：人格测评带来的问题,人格测评诞生于19世纪末的荷兰，然后在欧洲迅速推广开来；美国第一次使用人格测评是在一战期间，挑选入伍军人。二战之期间，人格测评迅速发展，尤其是有计算机辅助的时代MMPI (Butcher et al.,1989)用来辅助精神病诊断的标准黄金测试，但由于社会赞许性（每道题都含有社会赞许性的程度）之争论所引发的问题。每道题的社会赞许性与该题目

9、在一般人群中的评定频率这两者之间存在很多高的相关性。如此，人格测评存在恶劣的统计虚假性。耗费最重要的脑力资源，政府不在资助，提供基金，也就没有学术论文的发表。,对人格的学术批评：世界观1,Jensen(1969)在哈佛教育评论上所发表的那篇影响力巨大的文章：从测量上看，白人和黑人在认知能力方面存在可靠的差异。白人得分高，这些差异由遗传而来。IQ真是由遗传决定的吗？IQ传统的测量方法是否合适，因为每30年提高一个标准差。传统的统计方法就有问题。,种族主义，自由主义将问题归咎于Jensen的同时，也对人格心理学整体留下了愤怒之情。,对人格的学术批评：世界观2,二战结束后，新浪漫主义运动轰轰烈烈。在

10、对人类进步的无限可能性以及个体自我提升能力的信念下，培训师以及心理治疗师不断鼓吹个人不断成长的福音。许多学术界心理学家、咨询师都否定心灵内部稳定结构的存在。强调自我创造的重大价值。人格心理学最基本的假设，就是人类行为反应的是内部、稳定结构的一种影响。人格心理学成为保守派政治争论的焦点。例子：犯过罪的人不可能改过自新，对他们来说，最好呆在监狱里。,对人格的学术批评：世界观3,行为主义强调实效性，有一部分观点告诉我们不应该在意人们说什么或者他们是怎么想的。我们应该在意他们做了些什么？（我认同，但）行为主义还认为： 人们所做的事情完全依赖于他们所处的环境 实际上，人们的行动之所以依赖所处环境，是因为

11、在人们内部没有一种稳定的结构 会决定或解释他们的行动。 因为没有所谓的内部稳定结构，所以人格测试毫无意义。Mischel(1968),对个体跨情景一致性，Mischel回顾了20世纪五六十年代的影响较大的几个发范围测评研究，得到的结果是人格测量与现实表现的关联很少超过0.3.因此，他得出结论，是情境而非人格控制着人的行为。,人格的重生,社会赞许性反应引发的争论、怀疑人格心理学的种族主义、新时期下对个连续发展及无限可能性的信念、充满敌意的行为主义社会心理学。20世纪70年代中期，被驱逐出了值得尊敬的科学和学术领域；20世纪90年代早期，人格心理学经历的神奇般的复苏 复苏的第一因素是由FFM（“大

12、五”模型）理论发展的结果，FFM理论主张，通过五种维度（调节性、支配性、愉悦性、谨慎性、智能/开放性）就足以描述社会行为中存在的个体差异以及人格测量数据的结构 复苏的第二因素是1964年的“公民权利法规” 的改革，推动招聘程序的公平性 复苏的第三因素，人事选拔不得不重新开始评价人格测量的有效性 复苏的第四因素，心理学开始关注商业领域的发现，MBTI，内向-外向，感觉-直觉，思维-情感，判断-直觉。 MBTI建立在荣格的信息加工过程影响人格的思想基础上。 复苏的第五因素，关于胜任力的运动。针对行为主义方面的不足，人格心理学家McClelland发起。,第三章：领导力和人格,领导的定义,领导力的特

13、征,领导与下属,美德方面的胜任力,小结,本章内容：,领导的定义,领导在过去、现在都是一种群体生存的资源-领导是一种集体现象。领导是一种个性化的机制，这意味着有些人比其他人在领导力方面更富有天分。有人说，管理者就是要好好做事的人，而所谓领导就是要做好事的人。坏的领导带来很多惨剧领导应该根据能力来定义，这种能力应该表现在建设和维护团队、使之良好运作，并能与之竞争对手相抗衡等方面。领导力的评价应该通过长期的团队绩效来衡量（Hogan,Curphy,&Hogan 1994）。,领导力的特征,诗人派：尽其所能夸张化，如成吉思汗的领导经验、基督的领导经验等。学术派：用数据实证，如领导往往比下属的个头要高一

14、点。,领导力的特征：1、像个领导的领导才是领导，FFM的五维度(调节性、支配性、愉悦性、谨慎性、智能/开放性)2、执行官的失败：没有能力创建或维护一个团队。面试对于那些自恋的家伙或者精神病患者通常能在面试中脱颖而出。3、员工的不满：差的管理是引起员工不满的重要原因。差的领导造成高的离职率。4、领导的固有模式：首要的四种品质：正直、决策力、胜任力、远见。5、好上加好的主题：除了以上四种品质，还有二种具有相似性，即朴实谦虚、超脱和持之以恒。6、领导力可变的要求：不同级别的管理者实际上在所需的工作能力、认知能力、正常人格以及失控人格特征上均不存在差异。,数据表明，好的管理者和差的管理者之间存在一致且

15、可测量的差异，但这不依赖于管理的层次；无论哪个层次，好的管理者都一样。,领导与下属,有三种模型理解领导和下属和之间的关联：第一模型来源于佛洛依德及韦伯，他们主张领导要尽力迷住他们的下属，领导与下属的关联是情感上，部分是通过领导的魅力人格所影响。（领导的特点与下属的需要结合， 希特勒） 第二模型：基于领导的首要任务，组建一个团队，鼓励团队提高绩效水平。有两种方式吸纳团队成员，一是他们要有能力与个别成员组建一种稳定的关系（取决于本人的正直和社会技巧）二是领导为团队的参与者提供相应的福利。第三种模型来自进化理论，领导的行为只不过是统治与服从的副产品（Nicholson 2000;Wilson,197

16、5领导和下属之间是对立合作的关系，领导和下属是通过计算相对自我利益而捆绑在一起的，激励才是根本。,Emler区分七种领导需要的道德成分：1、个人的好处(恶)2、专政的诱惑3、失败的风险4、防止间接性的破坏5、确保公正6、追求道德判断的委任7、梳理榜样Kaplan与Kaiser(2003)提出绝妙的领导胜任力模型。（七个概念，3对相反概念，1个中性概念）1、强权性领导与授权性领导2、战略性和操作性3、关乎绩效相关的“多”与“寡”4、兼和（versatility,多样性，多功能）,美德方面的胜任力,第四章：活在集体中：人格与团队绩效,团队的历史,角色理论中的社会分析理论,人格、团体和团队的效率,组

17、建高绩效的团队,结论,本章内容：,团队的概念：社会技术系统：“团队运动”的观点认为，团队的建立和维护可以促进组织产生积极结果。“社会技术系统”（Cherns,1976）的概念表了与之对应的看法-当建立起来的团队分崩离析时，组织将面临更低的生产力、更差的员工士气以及其它负面影响。例子：Trist & Bamforth的一篇重要文章，采用机械化采矿设备替代团体作业所带来一系列后果人本主义心理学：二战后，马斯洛， 层次需求理论美国质量运动：TQM SPC 质量圈、六西格玛法。与人格理论格格不入，因为他们认为工人的人格差异对于工作过程与结果只有相对细微的影响。工人在系统内产生的误差属于“特殊原因”。塑

18、身的团队：“自我管理的工作团队”不仅能带来团队所拥有的一切好处，而且省掉了管理的费用。这就导致了对于组织的重要历史因素,团队的历史,角色理论中的社会分析理论,社会分析理论主张：人们主要的驱动力来自于对特任接纳与肯定的需要、对地位和权利的需要、对生命意义和目的的需要。（换句话说，人们的驱动力来自于他们害怕失去这些东西）社会分析理论还进一步认为，这些需要是在社会交往中（通常是工作中）得到满足。另外还建议为了交往的可能，还需要一种特殊的结构要素：交往所依赖的交往议题以及行动者要扮演的角色。一种是正式的角色（如销售代表），另一种是心理角色(如社会情感型的领导)人们是通过作为团队成员的角色而被绑到团队中

19、的，但由于基于人格的个体差异造成人们扮演同一个角色的方式有差异。,人格、团体和团队的效率,Golembiewski(1962)建议，为了理解团体行为，人格特点应该也要作为一种重要的团体特征对待。Steiner(1972)主张，团体的组建一定会影响团体的绩效，但是，支持他观点的数据并不多。Hackman和Morris(1975)提到，人格对于团体绩效既有积极的影响，也有消极影响。Shaw(1976)说，个体水平上的情绪稳定和情绪控制队团队水平的效率、凝聚力、士气和充分沟通有积极影响，而抑郁、焦虑、偏执则有消极影响。Ridgeway(1983)认为，团体的有效性来源于技巧、成员的人格、任务的属性、

20、团体的结构和规范以及外部环境影响的交互作用。Koslowski和Bell(2003)观察到，“人格的组成对于团队的效率有重要意义” 。,研究也表明，人格与团体绩效关系会存在不一致的发现，其中原因有：1、早期研究爱很大程度上忽视了任务在决定团体绩效过程还在那个的角色。Morris（1966）指出前面的研究忽视了团体任务。2、早期研究对人格变量还没有得出可以让人接受的分类。缺乏分类，就不能对不同的研究结果进行对比。后来的大五模型解决了这一问题。,投入因素,团队交互过程,团队绩效,团队效率的元理论模型（Ridgeway,1983;Steiner,1972）,Lepine, Hollenbeck, I

21、lgen, Hedlund研究51个四人团队在成一项计算机化的决策任务时的表现.结论：无论是领导和下属的智力，仅凭两者之一单独与团队的绩效都没有关系。同样，领导或下属的奉公职守，其中之一也与团队绩效无关。Barrick、stewart、Neubert(1998),研究发现：1、认知能力平均水平越高的团队，其绩效评定越高；2、尽职、愉悦、情绪稳定等方面平均水平越高的团队，其绩效评定越高；3、外向性和情绪稳定平均水平高的团队，长期看更有生机4、成员在尽职方面都不十分低的团队，所报告的冲突越少、沟通越多，劳动分担越公平5、只要有一个人愉悦、外向或者情绪稳定上得分十分低的团队，其绩效越低、凝聚力越差、

22、冲突越多、沟通越封闭，并且越缺乏劳动分担。,结论：人格可以预测一个团队绩效，不论是在个体还是团队的水平上，他使得认知能力可以预测的方差得到提高。人格方面可以预测 团队绩效还取决于团队任务，但人格是团队绩效稳定的预测指标。数据清晰显示，三种人格变量-情绪稳定、愉悦和尽职-是团队绩效的基本要素。在这三个变量上得分十分低的人行为表现很不同。,尽职,情绪稳定,愉悦,团队任务,组建高效的工作团队,Belbin(1981),发现团队成员的两种角色，功能角色、团队角色（非正式）。九角色模型：,实际型,研究型,艺术型,社会型,企业型,常规型,霍兰德：六种理想职业类型,霍兰德：六种理想职业类型为任务偏好和人格之

23、间提供具体的关联。,Holland(1986)及Super(1957),曾主张人们会选择那些和他们自我概念相一致的职业和事业，这样他们最为幸福。人格影响团队绩效有两种方式，一种是根据个体的人际风格影响团队的其他成员；另一种是根据个体价值观与团队文化的相符程度。,Tuckman(1965)所言，每个阶段必须在完成之后，团得体才能进入下一阶段。第一阶段：形成期第二阶段：震荡期第三阶段：规范期第四阶段：执行期Curophy(2004),将团队创建的要素分为七种，即任务、素质、臣服、权利、士气、结果。每个要素都代表一个任务。,第4章，认为：团队由个体组成，团队现象与个体现象不同；团队现象可以映射到人格

24、心理学的原理第5章，团队存在于组织中，团队现象与组织现象不同，组织现象也可映射到人格心理学的原理。大部分组织现象都反映了特定个体的愿望、行动和选择通常这些人是那些权利在握的人。,第五章：组织的神秘生活：人格与组织理论,什么是组织,马克斯。韦伯与组织理论,十种必然主题,组织效率,本章内容：,韦伯的三种理想状态的组织类型：传统型、改革型、官僚型官僚型的组织是一种理想的终结状态-韦伯认为，官僚组织是组织结构花的唯一理性方式，因为这种组织的基础规范化、责任化、透明化。官僚主义的统治原则，为了所有民众更好的进步，而不是为了某个上层人士的个人富裕。制定决策的依据是使组织的绩效最大化。,当个体将他们的资源（

25、金钱、技术、关系等）投入到一起，并通过一些形式加以集中控制，以便他们可以共同使用，已增加创建组织的个体的利益。这就诞生了组织。,什么是组织,马克斯.韦伯与组织理论,金字塔设计的组织,“心理税”的来源,十种必然结果之三,狮群中两类狮子，一类狮子负责打猎，保卫狮群领地；另外一类狮子通常是寄生虫，他们不打猎，也不需要保卫领地，完全依靠其它狮子来生活。,原因：A,正如庞氏骗局一样，许多位于底层的人相信，只要努力工作、效忠组织，他们也有一天可以爬上去，享受这个位置能给他们带来的好处。B，这些组织缔造者和随后的几代领导编造了一个合理且复杂的故事、理论、传奇和解释。C,人们必须成为组织的一部分才能够生存。人

26、类所有重要的需要（友情、生活物资、地位和意义）基本上都是依靠参与团体过程而实现的，所以他们委曲求全。D，来自人格心理学的基本原则，认知错误或者错误的无意识。,组织文化的来源,施耐德（Schneider,B）(1987)组织随着时间会变革越来越和谐。其ASA吸引、选择、消耗模型（Attraction、Selection、Attrtion），从5个方面对组织文化的来源进行了概况：1、CEO的人格影响或创造组织的文化2、CEO的任期越长，他塑造或定义出来的程度越大3、那些其人格符合组织文化的人吸引到组织中来4、那些其人格不符合组织文化的人，经常会离开组织5、久而久之，随着时间的推移，组织变得日益一致

27、，成员的人格特点亏可以顶组织的特点。,管理学家通过大部分商业所包含的四类工作分别定义了“效率”，他们是生产、金融、顾客服务、人力资源。1、对生产力的测量反映了输入（资本、人力和材料）转化成输出（产品和服务）的效率。2、对效率的测量关心的是金融指标，其中有市场导向的指标和会计导向的指标。3、顾客服务指标测量关心的是客户的满意、保留和增长。如市场份额4、人力资源的测量反映了组织里管理者的能力。包括离职率、事故率、组织士气、板凳强度。,组织效率,组织效率看似取决于5个要素或考虑：其实这所有都与个体人格有关:1、劳动力的能力。这是对管理中员工甑选与评价程序好坏的直接体现。2、劳动力的动机水平。是管理者

28、工作质量好坏的直接体现。3、管理团队的领导技巧。4、商业战略，制定商业战略需要研究，CEO能做研究吗？商业战略考虑以下几点： a)商业模型；b)竞争；c）销售与市场；d)管理与分配；e)顾客服务5、成熟的监督体系。可以定期评价劳动者的能力水平、动机状态、管理团队的能力及商业策略的有效性,结论：1、落实这五个要素的是中高层领导的责任，因此好的领导是组织效率的关键。2、最有效的组织是那些在用人方面和管理下属、招聘、培训管理者、选择组织战略、监督后果等方面犯错误很少的组织。,“我们不关心斯巴达人的战术，我更关心我们可能犯下的错误”,第六章：“管理不力”心理学,管理不力的基本比例,混乱管理模型,失败的

29、管理者之研究,本章内容：,人格障碍,结论,美国约2/3的CEO是失败的；Fernandez-Araoz(1999)哈佛商业评论的文章，把失败归咎于招聘以及甑选过程上的缺陷：并列出十大致命陷阱1、试图复制原来刚刚离开的那个人-永远都是坏主意2、不清楚实际上什么工作需要人手3、根据他对你所骗好的问题的回答，来选择一个候选人4、流于表面地看待面试中的回答5、相信推荐人的报告6、聘用那些喜欢你的人7、允许由下级来招聘8、采用非结构化面试9、忽视情绪智力10、招聘委员会通过雇佣差的候选人来增加自己领先的机会,管理不力的基本比例,65%75%；,Waldroop和Butler(1998)在财富上发表的题为

30、顶尖人才的八大弱点，提出管理者失败的八种特点以及问题反复出现的原因：,混乱管理模型；,Charan & Colvin(1999)在财富上发表的题为为什么CEO会失败，提出管理者失败的八种特点以及问题反复出现的原因：1、差的用人决策2、过程淤积，没有能力做出及时的决策3、不能让人们对自己的绩效负责。原因可能是不喜欢对质、不喜欢让人感觉不舒服、本身缺乏自律来安排系统的跟进工作；缺乏组织性，没有跟进下属的工作4、他们不能引导或者不再引导大家从组织中高获得乐趣，特别是组织越来越好的快乐。5、当CEO开始忽视市场现状的时候，他们便陷入困境。佛洛依德说过，当现实检验失败后，人们马山会出现自我防御行为。,失

31、败的管理者之研究,表：美国总统失败的原因,1、差的公开研究技能（Gerald Ford George Bush）2、缺乏组织经验3、不能跟潜在的大量支持者建立关系4、没有一个聚焦的政策视角5、没有战略智慧（Jimmy Carter）6、缺乏情绪智力（Richard Nixon,Jimmy Carter）,表：管理脱轨三个研究比较,Bentz缺乏商业知识、技巧领导上的失败事件推动上的失败缺乏管理技巧差的判断力、忽视人格缺陷没有能力处理大型事务,Mccall & Lombardo(1983)特定的商业问题、缺乏战略思考过度或过少管理、用人不当特定工作表现上的问题野心很重社会不敏感用人不当,Lomb

32、ardo,Ruderman,& McCauley(1987)处理复杂事物引导、激励、发展下属追求卓越见识敏感性用人,Boyatzis,1982,认为，失败的属性应该归结于成功特征的减少。,人格障碍,表：标准人格障碍,边缘型偏执型逃避型分裂型被动攻击型自恋型反社会型表演型类分裂型强迫-冲动型依赖型,喜怒无常、不稳定的关系、关系在理想化和贬值化之间强烈摇摆）对他人缺乏信任、多疑，总认为其他人的动机不纯社会性抑制、不自信感、对批评和拒绝高度敏感情绪冷漠、疏远社会关系；无论对赞赏还是批评都不关心被动抑制社交和职业表现；如果要求他做自己不想做的事情会很烦恼傲慢自大的行为或态度；对自我的重要性和权利的夸大

33、想象反对真理；冲动、无法提前计划；不遵守社会规范感情过于丰富、吸引他人注意，自我表演、戏剧化、表情夸张奇怪的信念或神秘的想法，古怪、独特的行为和言谈对次序、规范、掌控的过于专注；完美主义、过于认真、不灵活日常决定都需要大量的建议和再三确认；担心失去他人的支持和认可，很少表现不同意见，,障碍类型,描述,两种流派，第一个流派关注人的内心，最突出的例子就是佛洛依德；第二个流派是人际关系的传统。,结论：脱轨因素的好处和缺点,表：脱轨因素的好处和缺点,1、易激怒2、多疑3、谨慎4、自制5、自在6、自大7、顽皮8、光彩9、想象力10、勤奋11、责任心,同情心和关心社会、政治的洞察力正确的评估风险情绪稳定好的社会技巧勇敢和精力充沛不拍风险娱乐性创造性和远见努力工作和高标准合作的文明市民,因素,好处,缺点,情绪暴躁过多的疑心优柔寡断、讨厌风险冷淡、不善于沟通被动攻击压制和操控鲁莽、虚伪冲动、易打扰坏主意细微管理优柔寡断,THANK YOU!,