基于战略导向的全面预算管理模式.doc

1、1基于战略导向的全面预算管理模式摘 要：本文以 W 集团为案例研究，首先阐述了全面预算管理的理念，即企业对所有资源力争进行最合理的配置，以期提高资源利用率，实现企业的战略目标。其次，要明确企业的战略目标，将企业的战略目标通过战略地图的形式层层分解，分解到各个子公司，各个部门，以及各个员工身上。第三：要确保全面预算管理模式的实现，必须调整相应的组织架构。本文就针对集团公司如何以战略为导向，以全面预算管理模式来提高企业资源配置效率进行了探讨，以求改进、提高、从而能对我们本土企业的发展以借鉴、交流的作用。 关键词：战略导向；全面预算；管理模式 全面预算管理（Comprehensive Budget

2、Management）是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。本文以 W 集团公司为例，介绍全面预算管理目标模式与操作流程，以期为其他企业的全面预算管理提供参考和借鉴。 一、全面预算管理定位 1.作为构筑企业战略与公司执行力的核心战略管理工具的桥梁。全面预算管理通过对企业战略目标的层层分解，并予以具体化，数量化，通过战略地图，将年度目标与经营责任多角度全方位的逐层分解，落到2到各部门，各个员工的头上，确保预算主体明确每人的目标，形成员工以战

3、略目标为导向，打造高绩效、高标准的执行力，确保各部门、各员工都能完成目标。 2.战略实施保障工具。任何企业的战略目标必须落地，才能够保证企业的长期持续发展，而通过全面高效的预算管理体系，实现了目标传导、资源整合、体制配置等作用，确保有效贯彻实施企业既定目标，同时将各层级的指标有效落地。通过经营业绩考评体系，明确价值导向的方针，进到员工关注于绩效考评，有效的实现激励约束机制，促进企业专注于价值创造。 3.经营过程管理工具。经营过程是一系列过程的总和，他包含指定计划、制定预算、通分解目标、关注生产过程、考核 KPI，同事企业可以运用 ERP 系统进行实施跟踪，对其中的每一个过程进行监控，从而完善预

4、算问责制，形成计划前、计划中、计划后等一整条链接的参与、监控与管理过程，对其中出现的问题及时予以解决，出现的偏差及时纠正。从而帮助企业实现经营活动的前瞻性、预见性，与过程的把控性。 4.资源协同整合工具。以战略导向与业务计划作为计划的原始点，在全面预算管理平台的统筹协调功能下，规划企业内部的运营流程，并使其能够高效运转。将人力、财务、物资、投资、成本、IT 信息等各类资源的统筹结合，形成与给客户有效沟通的前台，分析顾客价值的后台，形成上下联动、部门间联动、企业与客户联动、将资源管理与预算管理有效紧密结合，实现职能的无缝链接与贯通，从而提高资源配置的效率和使用效益。 3二、全面预算管理目标模式

5、1.企业战略是全面预算管理的前提。战略目标的制定，是任何一家企业发展的出发点与指导方向。战略解决的是企业现在处于什么阶段，想达到什么阶段，怎样才能实现这一目标这三个重大问题。企业战略必须要与财务数字相结合，形成有效的指引。将企业战略具体化和数字化，这是全面预算管理的意义所在，从而形成“战略指引预算、预算引领经营”的有效循环，将战略目标与日常经营全面的衔接起来，充分发挥全算管理的作用。 2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。要编制全面管理预算，首先是一个科学运营、明细策略的过程；其次是一个立足现在、展望未来的过程；同时还是一个明确责任、落实目、强化执行的过程。只有平衡掌握好这几方面的关系，

6、才能推行并有效运转全面预算管理，这是基础。 3.预算执行管控是全面预算管理的关键。要实现预算执行管控的有效衔接、全程贯通与管理工作，就必须将预算执行责任机制、预算执行控制机制的方案、手段等全面落实与完善，形成责任机制，建立强有效的保障。 4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。建立公平公正、科学合理的考评体系与考评制度，让员工明确业绩考核的目的作用，以及每个人需要达到的目标，来完善公司的绩效考评制度，建立有效的激励制度，确保分解的目标可以达到，从而形成目标导向，考核导向的机制，构建有效的全面预算管理的保障体系。 4三、全面预算管理组织机构 要确保战略导向的全面预算管理的实现，集团要在适当的时候对

7、组织进行调整与完善，确保全面预算管理职能的实现。完善了从集团、省、市三地的传导机制、运作机制与工作方式，确保全集团预算资源的整合利用能够在全面预算管理平台上规范顺利进行。 1.“纵横结合”的预算管理组织架构。从集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构的设置，实现纵向的分布，每一层级分工负责自己的预算管理工作，并确保其能落实到地；横向层级是指每一级子公司都建立统一的预算资源管理平台，贯穿前后台各专业线管理职能，实现对资源的“一点牵头、统筹调配” 。 2.全面预算管理机构设置及职责界定。要明确公司预算管理的最高权力机构，应该由集团成立全面预算管理委员会，行使公司预算的决策权与监督权，成员应该有集团

8、的领导班子牵头，总经理负责。各子公司与部门的预算委员会同样应该由最高领导， “一把手”来负责管理工作，形成领导责任制。 3.运作机制。 （1）议事规则。要定期召开例会，就全面预算的各项工作进行分析、通报、总结上一步的成绩，规划下一步工作。 （2）统一平台。由全面预算管理委员会对集团、公司、部门的预算管理委员会进行统一管理与协调，有计划的统一配置资源，确保资源利用效率最大化。总之，以战略目标为指导，建立统一全面预算管理平台，以组织架构为支撑，可以帮助企业实现资源的有效高效的配置利用。 （作者单位：5东北大学财务处） 参考文献： 1 巴曙松，金融危机下的全球金融监管走向及展望，当代经济，2009（08 上） 2 罗春婵，金融异化视角下的金融危机成因分析，辽宁经济，2009（10） 3 丁忠兵，国际金融危机带来的深层启示，中国学术期刊电子出版社，2009（05） 4 于思待，金融危机下美国金融监管模式的反思，宏观经济，2009（08） 5 张岳，浅谈金融危机对金融创新监管的启示，现代经济，2009（05） -！