论矩阵式管理模式下工程公司预算管理难点及改进方向.doc

1、1论矩阵式管理模式下工程公司预算管理难点及改进方向摘要：由于工程项目具有周期长、经济价值高等特点，工程公司往往同时采用工程项目预算和年度预算管理手段当几种管理模式汇集于工程公司一身时，出现了矩阵式管理模式下工程公司的预算管理特有的难点，其改进方面既包括预算管理工作本身，也包括其他基础工作。 关键词：工程公司；矩阵式管理；预算管理 一、工程公司矩阵式管理模式概述 以项目为驱动的工程公司，通常是劳动力和资本双密集的企业，门槛高，风险大，竞争激烈，业绩波动大。工程公司一方面为进军大中型项目，加大影响力，对资源储备需求增加；另一方面要在市场上站稳脚跟，增加竞争力，必然要不断扩大规模，加快投资建设步骤。

2、随着规模扩大，分（子）公司增加，集团模式初现，通常采用矩阵式管理，旨在统筹安排资源，确保项目的进度和效益最大化。但不仅工程公司本身具有较强的行业特征，矩阵式管理模式本身也同时具有优缺点，两者如何融合，发挥优势，是较大的管理课题。 （一）工程项目公司特点 工程项目公司特点一是由于大型工程项目具有工期长、难度大、不确定性强的特点导致业绩波动大；二是以合同成本占合同总成本的比例作为完工进度从而确认合同收入的方法，与普通公司成本核算存在较大2差异，同时也导致了收入波动大。 （二）矩阵式管理模式的优点 矩阵式管理模式具有显著的优点，被各行各业推广应用： 1）具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司集团模式初现

3、，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，公司迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都伤筋动骨，降低经营效率。 2）横向以项目为主导的组织架构有利于发挥项目经理的职业经理人角色，维护与业主沟通的渠道，避免顾此失彼，保障项目的进度和效益，并积累经验教训，易于推广成功的项目管理模式。3）纵向以分（子）公司为主导的组织架构有利于管理公司资源，各分（子）公司可为本单位发展需求做好长远规划，有序投资逐步扩大规模，构建核心竞争力。 （三）矩阵式管理模式的难点 1）矩阵管理框架的节点太多，在内部管理协调不善时，优势转化为弱势，人员膨胀，资源投入大，内耗大，运营成本上升。2）纵向与横向管理线条交叉，

4、责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化，现有的管理系统难以简单推广使用，如 ERP 系统、预算管理系统等，实现内部管理提升难。3）纵向与横向组织履行各自的职责，当目标不同，各自制定的政策、策略交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加，管理难度呈上升趋势 二、工程公司矩阵管理模式下预算管理难点 （一）工程公司预算管理特点及难点 1）工程项目有项目周期的预算，一般跨年度，且实务中很少细分到3年度；要编制年度预算就需要先把工程项目预算分解到年，同时要体现项目执行过程中由于重大资源调整等导致的项目预算调整。2）工程项目预算口径与公司年度预算口径不一致。公司年度预算口径往往与公司

5、核算口径一致，工程项目预算口径与财务口径存在的成本差异部分，在实务中往往叫做经营成本与财务成本的差异。3）潜在跟踪项目预算难以细分。年度预算目标中往往有一部分项目是潜在的，尚有赖市场开发再转化为当年收入。因此只有收入目标的潜在项目将难以编制其成本构成，毛利率目标的确定也有赖于内部博弈。 （二）矩阵式管理模式下预算管理难点 1）利润中心定位问题。预算管理中，集团公司需要把目标细化到各预算责任主体，那么在矩阵式管理模式下，是把横向的工程项目定位为利润中心，还是把纵向的分（子）公司定位为利润中心，还是两者都作为利润中心管理就是个重要课题。项目经理要确保项目实现既定目标，另一方面分（子）公司负责人要确

6、保其所辖资源实现投资目标效益，同时，项目经理希望分（子）公司的资源能首先确保本项目的进度，而分（子）公司则希望把资源投入到利润丰厚的项目中。 2）预算过程控制问题。在矩阵式管理模式下，预算过程控制是以项目为主还是以分（子）公司为主，往往关系到预算过程控制是否有效。首先，项目经理把项目内部分包到分（子）公司之后，若按市场化管理，则不应再管理分（子）公司内部的盈亏，那么有可能在项目完工以后算总账时发现项目未完成既定的项目目标；若不按市场化管理，那么项目经理直接管理分（子）公司的资源配置等则降低了管理效率。其次，变4更是过程管理的重要事项。工程项目施工过程中发生变更事项是行业正常现象，发生变更事项就

7、意味着项目预算及分（子）公司年度预算要受到影响，是预算过程控制的重要事项。 （三）解决问题的方向 1）预算管理成功的关键。无论何种管理组织架构，预算的要旨在于落实公司的目标和经营计划，对预算年度内各类资源和经营行为合理预计、测算、安排并实施财务和监督。首先，预算的总目标来自公司的战略目标，预算目标的分解过程也是反思经营计划、分清责权利、合理配置资源以及达成共识的重要过程。矩阵式模式下，由项目条线的横向经营目标和分子公司的纵向分别负责经营目标；横纵结构的经营目标确定最佳实践仍是“上下博弈” ，在多能讨论中使预算目标的分解趋于“可接受” ，但内部要逐步完善基础定额，降低内部推诿，提高管理效率。其次

8、，强化预算过程管控，针对矩阵式管理模式，就要建立项目横向条线成本控制和分（子）公司纵向块状成本控制体系以及条块结合的矩阵式报表体系，明确责任人、控制的项目和关键业绩指标。再次，预算必须有弹性，增强市场的适应力，核心是原则性与灵活性的平衡，这需要建立一个严格的预算调整流程，预算执行部门须有详细的申请预算调整理由，关键控制点是集团负责人审批。最后，预算管理要与绩效考核密切联系从而提高人们对预算的重视程度，公开透明考核评价机制，这是全过程中最关键的守门环节，也是促使预算管理持续改进的动力。 2）做好成本控制的深度。成本控制工作是基础管理的一项重要课题，同时要打破成本管理本末倒置的常态，从长短期分层次

9、进行强化成本管5理：战略性的成本控制，即通过投资、资产重组、生产经营结构性调整等，达到长期控制成本的目的。技术性的成本控制，即通过转化科研成果、进行技术改造或采用新施工方案、税务筹划、资本结构调整等达到控制成本的目的。日常性的成本管理，即通过年度预算管理、日常审批等经营管理，达到控制成本的目的。 3）搭建经营成本与财务成本比对的桥梁。工程公司管理需求，难以避免存在经营成本和财务成本两种口径，但要积极看待其中差异，并把统计工作做细，明确定义经营成本、财务成本的口径，搭建起两者的比对的桥梁，为管理所用。建立一套科学严密的项目成本控制系统，确定项目成本责任中心、责任成本及实行责、权、利相结合的原则，特别是自有资源的使用，必须有严格的统计程序；及时、准确、有效的掌握在建项目的工程进度、费用、支出等，计算实际成本；实时分析经济责任制、经营成本与实际成本的偏差，并分析其偏差原因；在统一经营成本与实际成本差异的同时，及时采取纠正、预防偏差的措施，并及时调整定额单价、工时、船天等指标，做到日清月结，制定降低成本的对策，并为工程项目的招投标、工程项目预算编制等提供数据参考。 参考文献： 1 上市公司年度财务报告及其他公告. 2 公司内部资料.