1、1唯美“新政”：打通塔基市场2014 年 6 月 13 日，唯美集团董事长黄建平的一次“北京之行”着实有些不寻常。 既不是大张旗鼓地来开店，也没有去北京市区里高大上的五星级马可波罗瓷砖品牌店，而是直奔房山和密云两处最基层的店面考察市场。 黄建平对一同考察市场的中外管理记者透露，作为中高端品牌的马可波罗瓷砖（唯美集团主打品牌） ，经过半年酝酿，近一个月来正式开始了至关重要的战略转型在保持塔尖市场的优势同时，开始“打通”塔基市场。而对此战略转型无法适应的员工与合作伙伴，都将可能出局！ “塔尖在不断地萎缩， 塔基却在不断地扩大，你还能硬守原来的阵地不变吗？”黄建平语气坚定。 变革意味着要“自己打自己
2、” 。 “必须要打，不打通不行。 ”黄建平态度非常坚决。那么，唯美集团的这一战究竟要怎么个打法？ 从“塔尖”向“塔基”打通 如黄建平的观察，今天的市场格局，不论在哪个行业，很多中高端品牌在主打塔尖市场，但这种战术在今后越来越行不通了，尤其是目前从上到下扑面而来的“节俭风”刮到了每个行业的“痛处” 。 陶瓷行业也不例外。 “这次就是想把我们的市场往下打通打通。 ”黄建平对中外管理吐露他考察市场的实情：“市场在向刚需客户转移，2我们也越来越关注塔基市场，这可是我们可马波罗 20 多年来没有主动进去过的。 ”他似乎是由衷地感叹，又似乎是为这次转型表示惊喜。 但是，一直在中高端陶瓷市场做得扎扎实实且利
3、润丰厚的唯美集团，突然在保持高端优势的同时，将市场“下沉” ，向更为“长尾”的塔基市场进军，对于黄建平及其组织团队都是个“要革自己命”的铁血考验要完成它，不仅仅是市场战略的转变，更要来一次彻底的思维和组织的变革。 “好而不贵” ，做陶瓷领域的小米 在中国，塔基市场有着庞大的消费潜力。这个数字可以用亿万级来估算。但是，这个市场的最大问题是，尽管很多消费者有追求好产品的愿望，可惜总是“差点钱” 。正如黄建平说：“你在这边吆喝得卖力，但我们这个店装饰得金碧辉煌，塔基人群一看，连门都不敢进来了。 ”这也是目前马可波罗进行“打通塔基”必须克服的首要问题。 小米手机创始人雷军给黄建平的建议，让其颇为受益。
4、一次会面时，雷军建议马可波罗走小米的道路，成为“好而不贵”的瓷砖。而刚过去的 2014 年一季度，小米手机在中国市场上第一次超过苹果手机的销量，实现了 1040 万台的出货量。小米手机已经开始冲击 1000 亿元的销售目标。 “这个塔基市场多惊人啊，这个我们以前根本不关心，也不会想到要去做的市场，他（雷军）已经快悄悄干掉 1000 亿了。 ”黄建平感慨地说， “我们能够做到好而不贵，就像雷军做的小米手机一样。 ” 这个思路其实已经在广东陶瓷市场有所试探。在广东市场做保障房3项目考察时，黄建平首次“放低了身价” ，打出“好而不贵”的新招牌。“我对那些不敢买马可波罗瓷砖的客户说，我提供的产品类型，
5、价格不会超过你的预算，甚至和其他当地小品牌相比价格还要低一些，因为我们的生产规模更大。 ” 但是问题来了。原来马可波罗瓷砖定位于中高端市场，现在却开始打入塔基市场，这会不会稀释了马可波罗的品牌价值？这个有待于市场检验的问题，也立即遭到一些公司内部、外部客户的双重抵制。但是，黄建平依然坚定地将“打通塔基”当作一个长期攻坚战来对待。 转型，从“两个区隔”开始 对于转型策略，雷军向黄建平传授了笑傲江湖里的“葵花宝典”欲练神功，必先自宫。 “这么做有什么好处呢？自宫完以后剑在自己手上，而被动地让人家宫，剑是在人家手上，差别就在这里。 ”他有些调侃地解释道。 变革尽管不可避免地会伤到自己，但是竞争压力更
6、大的其实是对手。如果你不敢去自我革命，错失了最佳时机，被别人偷袭了一把，结果依然要走转型的道路，但已经丢失了战略主动权。所以，唯美现在要做的是，不能给别人以偷袭的机会。 但是，面对公司内（团队）外（经销商）部的担忧，黄建平的解决方案是什么？ 黄建平首先是从“产品区隔”开始行动的，马可波罗在这个原有的中高端品牌基础上，将为新的塔基市场开发相应的中低端系列产品，通过产品类型进行市场区隔。 “就如同小米手机推出的红米一样” 。 4而另一个行动则是进行“组织区隔” ，黄建平解释为：“干这个事情的人不是原来那拨儿人” ，即要大刀阔斧地组建一支适宜塔基市场作战的“革命队伍” ，而对这个队伍的考核标准与原先
7、团队完全不同。 如果在公司内遇到不乐意加入这个队伍的人，那就只能毫不客气地清除出去。唯美在公司内部正在推行“精兵简政” ，让公司扁平化，把大量非市场人员调到“塔基”市场一线。黄建平的思考是，如果现在不进行组织变革，等到形势“逼到你出问题”才开始做，企业就很快滑到生存危机的边缘了。 “结果怎么样还不知道，但这场攻坚战是我们要当长期战略执行的。”黄建平说。 解决“最后一公里”难题 怎样看待新市场领域中的竞争？黄建平考虑的是，从“塔尖”打通到“塔基” ，既要求唯美以“好而不贵”的产品优于众多塔基市场对手，又要建立与塔基市场“零距离”的销售渠道不仅对唯美，这对很多陶瓷品牌都是一个巨大挑战。 黄建平认为
8、， “最后一公里”问题不是简单的渠道下沉问题，而是思维方式的突破。黄建平解释：“马可波罗品牌店都是照着五星级级别装修的，这是塔基人群不敢去消费的，但有的品牌店马路对面就是集贸市场，品牌店的销售人员能不能放下架子，拿着适合塔基人群的产品到对面销售，这不是店面距离的问题，更是思维方式突破的问题。 ” 这正是唯美集团正在着力突破的“最后一公里”问题。 而除了马可波罗自身进行这样的转型外，产业协同也是唯美集团的5选择之一。 为实现打通塔基市场的目标，唯美集团也在与中陶投资有限公司创建的家居建材产业联盟一道，积极开辟新的销售渠道，尤其是向塔基市场下沉的渠道。 “通过这个合作平台，利用厂家、经销商的力量建立自持物业型的终端，可以降低企业的渠道成本、经营成本，以保证他未来经营的安全性，同时大家的协同作战也可共同做大塔基市场。 ”黄建平说。 责任编辑：李靖
