案例：央企市营的故事.doc

1、案例：央企市营的故事央企这些年发生了深刻的变化，在市场竞争中逐渐赢得优势，靠的是先进的机制，先进的管理。在白色城堡的撞击 2011 年 6 月，宋志平前往俄罗斯参加一个国际水泥大会，期间他拜访了当地一家超大型水泥公司，这家公司的老板在白色城堡的总部十分热情地接待了这位来自中国被誉为神话的“世界水泥大王” ，整个接待极具豪华。席间，双方交流了彼此创业的故事，俄方老板前苏联时期也是一家国企负责人，私有化后进入煤炭行业发了大财，随即收购了俄罗斯境内不少水泥企业，成为俄罗斯最大的水泥制造商。而宋志平则是中国建材集团的董事长，目前一家中国央企负责人，过去几年，他领导的中国建材在中国境内收购了三百多家水泥

2、企业，使其产能一举超过 3 亿吨，成为全球的水泥大王。不同的是，他仍是一个国企负责人，不是大富翁。他们的会谈极具戏剧色彩，俄方洋溢着无比的个人成就感，而中方则讲述了一个颇为新奇、被宋志平称为央企市营的成长故事，俄方不时表达出富有的骄傲，而中方则微笑着展露出淡定和矜持，应该说双方的业务谈判是成功的，但过招中也不乏深层次激烈的撞击，临别时俄方老板的大手握着宋志平的手不无挑战地问：“中国央企改革的目标是要私有化吗？你准备做寡头吗？”宋志平稍作思考说， “市场化改革是中国大型国企改革的方向，但全面私有化不是我们的选项。至于我本人，未来准确的定位角色是国家企业的职业经理人。 ” 结束俄罗斯之行，在回国的

3、飞机上，周围的乘客都昏昏欲睡，宋志平却思绪万千。多年的国企改革让宋志平经历过不少风浪，但他从来没有像现在这样心情澎湃：对比俄罗斯国企的全面私有化，中国大型央企走上了另一条道路，即国家控股的公众化的市场改革，近一段时间，各种对央企的责难不绝于耳，难道我们真得一定走俄罗斯私有化道路，把企业财富集中在少数寡头手里，还是坚持走中国特色的国企改革的道路，在充分竞争领域央企和民企怎样共存共荣，央企怎样才能包容性成长从而广为市场接受，似乎今天又把他推到了一个风口浪尖。宋志平这位充满理性思考、又极具理想主义的实业家陷入了沉思 上市是华山一条路 回国之后的第二天，宋志平早早地来到公司，站在三楼办公室的窗口，他看

4、着楼下的小院子，想着中国建材这一栋五层小楼。对比俄罗斯水泥老板那座城堡，这里是那么不起眼，甚至很难让人联想到这是一家大型央企的集团总部。在宋志平刚接手中国建材的时候，企业规模很小，负债累累，这里还被几家银行贴着封条。当时中国建材没有信用等级，没有一家银行支持，资产总额只有 20 亿。旗下壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂几乎全部亏损。回忆起这些，宋志平常说，刚进入市场时我们水土不服打了败仗，曾经成了社会上一群落魄的人，进入市场我们应该说当时是被迫的，那时的改革叫脱胎换骨，想一想那多难受啊，但恰恰是这一幕却造就了一个世界水泥大王，造就了一个财富五百强企业。而宋志平把中国建材十年的改革精髓概括为“央企

5、市营” ，即在不改变国家控股基础上对企业的产权结构、治理结构和内部机制进行大胆的市场化改造。 央企这些年发生了深刻的变化，在市场竞争中逐渐赢得优势，靠的是先进的机制，先进的管理。客观来讲，央企有些固有优势。首先，央企的管理层大都有行业管理的背景，有全局观。企业的视野是多大，给自己划定的市场范围就有多大。宋志平和他的团队，在同地方企业打交道的时候，都是打开中国地图看问题的，全国的水泥企业都在中国建材思想深处的版图里。其次，全国大型的研究院所都在央企。比如中国建材研究总院，是中国建筑材料行业科技的发源地和各类行业标准的制定地，现在在中国建材集团。它们对行业共性、关键性和前瞻性的技术进行突破，制定行

6、业标准。第三，改革前国家对外的窗口公司，包括进出口公司和外贸公司等，最后都落脚到央企。比如中国建材集团所属中建材集团进出口公司，几十年来积淀了很多具有国际市场经验的人员。 但只靠这些优势并没有让央企赢得先机，宋志平认为关键是要抓住市场机遇并彻底改革国企的旧有的机制，机遇是行业的大整合，而机制的改变只能靠去上市。当时，占建材行业 70%GDP 的水泥行业，正面临着全行业亏损的恶性竞争局面，行业亟待整合。一家家国际跨国公司正如虎狼一般，纷纷抢滩中国，大举并购中国水泥企业。中国建材作为一家央企，既要市场化运作，改变传统央企的经营模式，又要利用央企资源整合的优势，承担起行业整合的历史责任。要把这些传统

7、优势化为未来的持续竞争力，资本、足够多的资本，成为重要的条件！想到这里，宋志平果断提出去香港上市，这个目标就连应邀前来的国际券商都有些咋舌，但宋志平认为对企业来讲公众化上市是华山一条路，既解决了企业发展难得的资金，也解决了国企市场化机制的彻底转变。 2006 年 3 月 23 日上午 10 点整，中国建材集团的核心子公司，中国建材股份有限公司的股票代码 3323 显示在交易大屏上。自此，中国建材集团资本运作的车轮已经滚动起来。有了资本市场的资金支持，宋志平开始积极推进水泥行业整合。他深信，要改变全国几千家水泥厂低层次、低质量的竞争态势，唯有增强整个行业的集中度才能逐步实现健康持续的发展。 整合

8、让大家都得牛肉 中国建材集团国内水泥业务急速扩张，全国各地都传出了中国建材收购水泥厂的新闻。浙江作为联合重组的突破口，当然也不例外，浙江的几家大型水泥企业，首当其冲在宋志平的联合对象之列。 浙江省的水泥行业历来以民营企业家为主导。国家颁布的一系列淘汰落后产能的政策，其中关于水泥行业，提出到 2010 年，水泥行业削减2.5 亿吨落后的生产能力，并将水泥企业的数量减少到 3500 家的目标。当时整个水泥行业都存在着散乱差的现象，各种小水泥厂在中国经济的快速发展中如雨后春笋般纷纷成立。随着中国对水泥需求的与日俱增，水泥的供给也在相应增长，而这些新增的产量远远大于需求量的增加，从而导致了前期水泥价格

9、的低迷。新公司在不断进入市场，而现有的企业也很容易扩大生产规模，产能的盲目增加导致国内水泥价格要远远低于国际平均水平。无论是国企还是民企，数千家企业竞相压价，有些小企业甚至靠降低产品质量，牺牲生态环境来求得生存。 这样一个恶性竞争的市场环境，也让这群民营企业家的水泥厂生存得极为艰难，在江浙地区，每吨水泥的价格从 400 多元打到了 200 元以下，全行业都在亏损。大家都认识到，集中度低、低水平竞争，是不可能实现质量的提升和产业升级的，受损的反倒是广大消费者，牺牲的是国家的资源和环境。但作为地方民营水泥厂的主人，未来何去何从，他们也没有答案。以浙江虎山水泥为例，虽说这几年水泥行业不景气，赚钱很困

10、难，所有企业也确实希望有一家“头”来重组，但真要被别人收购，就像把女儿卖掉一样，心里总觉得别扭。正踌躇着，宋志平的请柬到了，约张剑星（虎山水泥老总）和另外几位在浙江数一数二的民营水泥企业老板喝茶。这就是后来影响整个中国水泥行业发展的汪庄会谈。 这次茶喝得并不轻松，宋志平打算在浙江抄底，以浙江为基地整合中国南方的水泥市场，而参加会谈的老总们，都有自己的想法。就拿张剑星来说，他的水泥厂即将与一家化工集团合作。但宋志平心里有数，他知道要打动大家就必须端出实实在在的“牛肉” 。他给这些创业者们呈献上三盘“牛肉” 。第一盘牛肉就是按国际惯例的定价原则做资产评估，确保了创业者原始投资的合理回报；第二盘牛肉

11、是区域整合协同利益共享和留给创业者部分股份，这既为创业者们找到了避开价格战的集团军实力做法，又提升了经营的利润率；最后一盘牛肉是请这些驰骋市场的创业者留下来，转变为公司的职业经理人，一下子稳定了被收购企业的管理团队。这三盘牛肉一端出，几位浙江的水泥大佬都改变了想法，最终都加入了中国建材。接着江西万年青水泥、湖南韶峰水泥等都积极投入中国建材集团。新组建的南方水泥公司，在浙江、江苏、湖南、江西、广西、上海五省一市开始了跑马圈地。 在南方水泥的重组中，曾经有很多人怀疑重组能否真正成功，大家普遍认为，收编如此众多的企业，要管理好是一个巨大的难题。宋志平不愧是当过多年厂长的企业家，他对管理整合十分拿手，

12、他先是推出了“格子化”管控模式，把企业各个层级的职能分得一清二楚，他又推出“三五管理” 、 “对标优化”和“辅导员制”等管理整合模式，使重组企业迅速规范化、集中化和协同化，企业的效益一下子凸现出来。 宋志平认为，无论是央企还是民企，产权过于单一都会有问题，因而他主张和民企进行产权融合，提出央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。在联合重组进程中，中国建材集团对重组企业采取了“七三原则” ，其核心之一的多元化股份制，采取正三七和倒三七的股本结构。正三七就是在上市公司里，中国建材集团的底线是 30%的第一大股东相对控股；而股份公司下面的子公司仍通过权益融资实行股份制，采取的是倒三七，即 70%由股份公司持有，30%被其他的社会出资人所持有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，共同推动企业的发展。 事后张剑星感慨道：“联合重组后，我们原企业原班人马几乎全部留下了，并让我们有公平的出资机会成为这个企业的小股东来分享企业未来发展的成果。这是很高明的重组理念。也正因为企业里面有我一份 ，因为市场机制还在，大家都很努力。 ”