地方性城市商业银行薪酬绩效管理存在问题及对策浅析.doc

1、地方性城市商业银行薪酬绩效管理存在问题及对策浅析作者简介：窦义海（1985-） ，男，汉族，西南财经大学财税学院，研究方向：宏观财政政策。 摘要：日前银行间竞争日趋白热化，城市商业银行尤其是地方性商业银行要想在如此激烈的竞争中占有一席之地，就必须从各个方面吸收各类人才。而薪酬绩效管理作为人力资源的核心，在地方城市商业银行核心竞争力方面占有重要地位。地方性城市商业银行受制于其自身的区域局限性，在薪酬绩效管理方面还存在诸多问题。本文就从这个角度出发，以某城市商业银行为例，指出其所存在的问题，并针对这些问题提出了相应的解决对策。 关键词：城市商业银行；薪酬绩效；问题及对策 近年来，某地方性城市商业银

2、行人才流失较为严重，在诸多因素中，薪酬绩效管理制度不科学不合理是其主要因素。随着银行业的竞争日趋白热化，对高端人才的竞争已经成为银行间竟争的关键。某城市商业银行要想发展壮大，要想在激烈的银行竞争中占有一席之地，就必须提高其薪酬绩效管理水平，以提升其在对银行业高端人才的吸引力，吸引和留住对自身发展和壮大的人才。 一、某城市商业银行薪酬绩效管理现状 某城市商业银行的目标管理工作主要由计划财务部门承担，计划财务部门每年根据总行的要求编制综合经营计划。综合经营计划包括业务计划和财务计划两部分。具体表现为若干个定性和定量的目标。在综合经营计划的制订上某城市商业银行进行了一些探索和改进，例如：采取根据增长

3、目标倒排经营计划的方法。综合经营计划的制订是根据自下而上的层层汇报，经汇总平衡后下达给所属机构和经营部门。 绩效考核为全员参与、分级考核（总行对部门、管理支行一级考核；部门对员工、管理支行对经营支行二级考核） 、分类考核（分为业务一线、业务二线和经营管理三大类，分别实行直接绩效考核和关联绩效考核：业务一线类包括各管理支行和经营支行员工，实行直接的产品工资含量考核；业务二线类包括总行各部门员工，实行与全行业务一线类员工平均绩效工资挂钩的关联绩效考核；经营管理类包括各管理支行和总行各部门负责人，实行与辖属员工平均绩效工资挂钩的关联绩效考核） 、全面考核（工资含量考核、工作质量考核和目标管理考核相结

4、合） 。 二、某城市商业银行薪酬绩效管理存在问题 （一）竞争激励机制需要进一步完善。 薪酬制度尚需进一步完善和健全。一是固定工资占总收入的比重较低，固定收入未能体现不同区域员工岗位的市场价值；二是效益工资是主要激励手段，而且几乎全部体现在当期，缺乏长期激励约束手段和相配套的延期回报制度；三是整体福利制度结构不完善，品种单一。四是尚需进一步解决内部分配公平的问题，一些岗位的工资水平与劳动力市场价格不相适应。为此，近 3 年来已经有 20 多名骨干调出。分配模式单一，重视分配，缺乏约束，激励约束机制不够健全。五是指标下达未结合地域特点、经济环境等因素。六是对指标下达后由于客观原因未及时对指标进行调

5、整，缺乏动态的跟踪管理。 与绩效考核相关的目标责任制还需进一步量化，使其更加科学、合理和具有导向性。一是未建立科学合理的绩效考评程序及指标体系，既不能实现绩效管理对贵行战略目标层层传递的作用，也无法客观真实地反映员工的绩效。二是未合理区分组织绩效与个人绩效的关系，制约了激励作用的发挥。表现在员工不论工作绩效好坏，其效益工资水平因部门/机构考评结果不同而不同。三是未在各级管理者中形成全面的绩效考评理念，认识不够全面。如尚未完善绩效管理中强调的沟通机制，重评估而缺乏对员工今后工作的有效指导。 （二）缺少以经济增加值（EVA）为关键绩效指标（KPI）的考核体系。 某城市商业银行不仅要进一步加强综合经

6、营计划与发展战略的衔接，而且应密切综合经营计划与绩效考核的关系。追求以经济增加值（EVA）最大化作为考核机制充分考虑了风险成本因素，比单纯追求利润最大化的方法更为科学，同时运用平衡记分卡（BCS）方法，涵盖财务与非财务的因素，使考核更为全面和科学。但某城市商业银行现有的考核机制对经营指标考虑相对较多而管理指标相对较少、对结果指标考虑相对较多而过程指标相对较少、对短期指标考虑相对较多而长期指标相对较少、对财务指标考虑相对较多而市场指标、流程运作指标、员工成长和员工流动指标相对较少。EVA 对各类风险的潜在损失反映并不充分，对市场竞争能力的反映也不够充分。 三、完善某城市商业银行薪酬绩效管理的对策

7、 （一）确定系统化的目标管理体系，把战略目标和经营目标有机的结合起来，建立有效的目标分解机制，使经营压力在系统内的各个单元得到合理的分配。 （二）引入平衡记分卡管理方法，根据全行战略重点，从财务、客户、业务流程、学习与成长四个维度开展全面绩效考评，实现短期利益与中长期发展目标的有机结合，提高战略执行效率。与此同时，建议贵行在条件成熟时，建立以经济增加值为核心的价值管理体系，将 EVA 和RAROC 作为资本分配和设定经营目标的主要手段，将股东回报要求转化为对全行和各个业务线的经营目标。 （三）以目标考核为重点，建立基于平衡记分卡管理理念的全面绩效管理体系，促进短期目标和长期发展的更好平衡。利用

8、关键核心指标（KPI）管理工具，改革完善个人绩效管理体系，形成对个人工作绩效的科学考评。建立多方位的绩效评估和反馈机制，加大绩效考评结果的沟通和使用，促进员工绩效提升和人才的脱颖而出。进一步完善、细化、丰富薪酬福利体系，以岗位价值包括技术及管理的难易程度、风险的程度、在银行体系中的贡献度以及人才的市场稀缺度等因素决定分配，以需定岗，以岗定薪，岗变薪变。稳步推行长效激励机制，为银行的长期可持续发展提供强大动力和机制保障。 （四）加强基础数据的管理与分析，合理核算产品利润和资金的内部转移价格，以保证现有绩效评估体系的科学性。确定适当的权重，将非财务绩效的评定纳入考核体系。 （五）人员考核与机构考核

9、应有机结合，既要强调通过机构目标的实现激发团队精神，又要引导员工发挥个人的积极性和创造性。要提高固定工资比重，使其能起到保障生活的作用，否则将造成人心不稳，但固定工资的比例不能千篇一律，其原则应为：柜面人员和行政后勤人员固定工资占比应高，业务营销人员和管理层固定部分应占比低，绩效部分应占比高。 （六）考核指标的下达要充分考虑所在区域经济环境的差异；由于客观原因导致指标不能完成时应适当调整考核指标或考核系数。 参考文献 1徐晓丽，金鹏.基于风险约束的中国商业银行绩效薪酬制度探讨J.当代经济管理，2010， （11） 2赵悦，城市商业银行薪酬住处管理系统的设计D.电子科技大学；2010 年 3窦义海，李智敏.城市商业银行风险管理存在问题及对策新论J.世界华商经济年鉴，2012， （05）