促进企业创新的支持性人力资源管理实践体系构建.doc

1、促进企业创新的支持性人力资源管理实践体系构建摘要：现有研究指明，人力资源管理活动能够积极底影响企业的创新绩效。但是，有关何种人力资源管理实践才能更好提升企业创新绩效的问题，研究尚未达成共识。文章从人力资源管理的基本模式出发，结合人力资源管理活动及其对创新过程的影响，提出基于形态模式的创新支持性人力资源管理实践，并从能力、动机和工作自主权等三个方面入手探索其内涵构成。 关键词：企业创新；支持性人力资源管理实践；内部激励导向 作为企业内部管理的重要一环，人力资源管理系统通过塑造出企业所需要的员工，帮助组织得以实现其生存和发展目标。因而人力资源管理活动一直被视为企业赢得竞争优势的重要工具（Barne

2、y & Wright，1998） 。面对企业提升创新绩效的紧迫任务，人力资源管理在促进创新方面被寄予厚望。然而，遗憾的是，对于什么样的人力资源管理实践才能更好地促进创新这个问题，目前仍然是个谜。因此，探索创新支持型人力资源管理实践的基本内涵，对于促进企业创新具有重要意义。一、 人力资源管理基本模式 20 世纪 80 年代之后，人力资源管理的研究进入“战略性人力资源管理”阶段，研究者开始从宏观视角出发，分析通过整合人力资源管理各项职能从而更积极地影响组织绩效。 基于资源基础论，Huselid 等学者提出战略人力资源管理的观点，认为人力资源是企业竞争优势的源泉。他们强调，整合性的人力资源管理系统不

3、是单一人力资源管理实践的简单相加，不同内涵的实践活动的组合可能存在互动、冲突或加强等效应，这使得整个人力资源管理系统具有特殊性、复杂性和难以模仿等特点。对于企业而言，独特的人力资源管理系统正是他们获得持续竞争优势的源泉。进一步地，Delery 和Doly（1996）基于典型企业的整合人力资源管理实践系统，将其归纳为三种模式，即普遍模式、权变模式和形态模式。普遍模式又被称为“最佳实践模式” 。赞同这一模式的研究者认为，普遍模式的特点在于，无论组织面临什么情景，一些人力资源管理实践总能帮助企业获得竞争优势。然而普遍模式在实践中受到很多挑战，一些学者提出，企业并非存在于真空中，不能抽象掉环境因素对企

4、业绩效的影响。所以，企业应当根据其独特的组织战略及所处的组织发展阶段，设计差异性的人力资源管理实践系统，以更好地实现对组织目标的支持。由于这种观点的提出是基于战略人力资源管理与外部因素的匹配，因而又被称为“权变模式” 。从权变模式的核心理念可见，它考虑到了企业外部的影响因素，所以提出的模式较之普遍模式更接近现实情境，也更有利于企业实践。 尽管如此，权变模式对于现实人力资源管理实践的假设仍然过于简化，因为它并未对人力资源实践系统中各职能模块的组合形态加以研究。权变模式的弊端催生了形态模式的出现。从系统观出发，形态模式指出人力资源管理实践活动是一个系统，而这个系统受到组织战略等外部因素的影响。所以

5、，当外部环境变化时，人力资源管理系统内部的各活动之间要相互补充和支持，以最有效的形态实现最大化的内部匹配，同时实现最优化的外部匹配。 形态模式的假设最贴近组织现实情况，因而备受关注。基于形态模式的观点，研究者从不同角度出发，通过强调人力资源管理模块之间不同的内部匹配方式，从而形成了不同类型的人力资源管理系统，比如Arthur 提出的承诺型和控制型人力资源管理系统，以及 Delery 和 Doly提出的市场型和内部型人力资源管理系统等。它们通过设计具有不同特征的人力资源管理实践模块并整合实践系统，以满足不同的组织绩效目标实现的需要。 二、 探索支持企业创新的人力资源管理实践 随着战略人力资源管理

6、观在企业实践中的深化，人力资源管理与组织创新的关系日益受到重视，研究者试图揭示人力资源管理系统对组织创新的影响。Miles 和 Schucher 做出了开创性的研究，他们提出市场型和内部型人力资源管理系统分别对组织创新有积极影响。虽然他们的观点有较大差异，但是却鼓励了后续研究者继续探索人力资源管理体系与企业创新绩效的关系。Michie 和 Sheehan（1999） 提出并验证了人力资源管理实践与创新绩效之间的关系， 更多的研究也发现了两者之间存在正向的紧密关系（Yuan Li， Yongbin Zhao and Yi Liu，2006，etc.） 。此后，张浩等（2009）从知识管理的角度出

7、发，指出承诺型人力资源实践能够促进企业知识创造的能力，从而最终影响企业的创新绩效。阎海峰和陈灵燕（2010）通过对一百多家知识密集型企业的实证研究，证明了承诺型人力资源资源管理实践通过知识共享作用于组织创新的过程。总体来看，研究表明人力资源管理实践的确能够有效促进企业创新绩效的提高，然而，在何种人力资源管理实践更有利于提升企业创新方面，研究存在分歧。究竟哪些人力资源管理活动模块更能促进组织创新呢？为了回答这一问题，我们将分别从企业的创新活动过程和人力资源管理对员工创新行为的影响两个方面出发，探索有利于组织创新的人力资源管理活动的具体内涵。 （1）企业创新过程。员工是创新的细胞和主体，员工及其团

8、队的创新行为是组织创新的源泉。广义的定义认为，当组织在学着做以前不会做的事情时，就是创新（Shepard，1967） 。而这样的创新，既可以是组织为市场提供的新产品和服务，也可以是组织内部执行的新思想和新观点。但是，无论是从产品视角、过程视角和管理视角对企业创新进行诠释（蔡启通，2001） ，创新总是会依次经过创意构思、创意提出的阶段，最终以创意的执行完成整个过程。创意的提出和创意的实施是创新活动的两个重要环节，其中前者又被称为创造力，创造力是创新的起点。创造力研究的鼻祖 Amabile（1988， 1997）提出创造力和创新构成模型，用以描述个体创造力发生、工作环境的影响，以及组织创新等三者

9、之间的关系。她指出，创造力的产生首先来自员工层面的知识、创造技能和内在动机的作用，也就是说宽泛的知识基础、熟练的创造性工作技能和乐于采用新方法提升工作绩效的动机促成了员工提出有价值的创意。实际上，员工仅有丰富的知识和熟练的技能还不足以促使创新的发生，正如 Amabile 强调的，创新的动机是激发创造力的关键，同时Scott（1994）在其员工创新影响因素模型中也指出，员工的工作自主性是激发其创新行为的重要诱因。 （2）人力资源管理对创新的影响。创新来自员工个体的行为，因为，没有员工提出新的想法并实施创意，企业创新不会最终实现。正因如此，人力资源管理也将通过对员工创新行为加以引导和改变从而影响着

10、企业创新。实际上，Amabile 在其创造力和创新构成模型中，用了相当的篇幅阐述员工的工作环境在员工创造力演变为组织创新的过程中发挥着关键的催化作用。Amabile 认为工作环境包括三个关键因素，其一是组织对创新的激励，描述了组织对创新的基本导向以及对创造和创新的支持。其二是管理活动，包括组织各个层级的管理，但最根本的是部门或团队层面管理，尤其重要的是上级鼓励和工作小组的支持。其三是资源，泛指组织用于支持创造性工作的所有条件。Amabile（1997）进一步提出，环境中这三个方面的水平越高，就会促进更多的创新产生。实际上，这里提到的激发创新的工作环境，必须依靠人力资源管理活动加以营造。第一，人

11、力资源管理部门通过设计绩效评估方式将组织的创新导向传递给员工，并通过薪酬政策与薪酬结构，奖励那些勇于创新的行为。第二，作为组织的基层管理者和团队领导，他们对员工的管理和引导是最直接和具体的，而他们常常通过自己的创新行动，以及和员工的沟通、激励，言传身教地支持员工进行创新。第三，除了物质条件之外，组织还在弹性工作时间安排、工作再设计、团队文化建设等方面，为创新做好充分准备。此外，需要注意的是，由于创新活动与一般的任务绩效相比，更强调员工需要主动选择创新任务、承担失败和风险的责任，因此，创新行为的发生尤其需要员工有相当的自主权。因此，我们认为，促进企业创新的人力资源管理系统应该具有内部导向，即着眼

12、于组织内部进行人力资源的长期开发，这样才能培养更加勇于承担风险和责任、具有合作意识和创造力的员工，从而帮助组织实现创新的目标。 基于此，我们将采用 MacDuffie（1995）的人力资源管理实践观，即强调人力资源管理在能力、动机和自主性三个方面对员工行为的影响，以此建构支持性人力资源管理实践。所以称之为支持性的实践，是因为创新活动具有极大的不确定性和风险，因此人力资源管理实践的设计要从支持的角度出发，以帮助员工培养和储备工作能力，并全方位地对员工进行多重激励，使员工能够勇于创新，不断提升工作绩效。 三、 支持性人力资源管理实践的构建思路 由于创新是一个复杂的过程，它不仅需要拥有不同知识背景和

13、技能技巧的员工，需要工作团队成员的高度协同配合，需要在团队和组织内部沟通分享大量的隐形知识，还需要不断地试错以确定正确的方向。所以，创新的组织通常具备如下特征：高度的组织目标认同；鼓励冒险；错误容忍度高；开放性的沟通，高参与度；强调学习和团队协作；工作自主性和自由度；奖励创新和变革（Lado & Wilson，1994） 。因此，构建支持性人力资源管理实践，目的是帮助员工发展出创新所需的能力，鼓励员工之间加强知识分享和集体学习，鼓励团队内部紧密沟通与协作，让员工具有更多的工作自主性。当能力、知识和动机、自主性匹配的时候，促进企业创新的目标将更容易实现。 我们提出的支持性人力资源管理实践基于形态

14、模式，强调内部激励导向。具体聚焦于以下三个方面： （1）创新能力提升。主要包括战略性招聘和长期系统培训。尽管我们构建的支持创新的人力资源实践强调内部培养和激励导向，但是当组织面临技术和专业人才缺失的时候，仍然应该采取积极引进的做法，从市场上获取所需人才。因此，这样的战略性人才引进，需要在科学的人力资源规划指导下实施重要人才引进。对于核心人才，更多通过长期、系统的内部培训进行开发。宽泛的培训将更有利于实现知识分享，并通过采取各种层次的团队内和团队间学习，以加强隐形知识在组织内部的分享传递，积极作用于对组织有价值的新知识创造。通过战略性人才引进、人才与岗位的动态匹配，以及知识分享与创造，为员工、团

15、队和企业创新准备好必要的能力基础。 （2）创新动机强化。主要包括发展性（下转第 114 页）绩效评估和团队薪酬。人力资源管理实践的重要性在于，它通过向员工发出信号，让后者知晓创新活动是组织认同并能够获得报酬的。这样，员工便会按照组织希望的行为去做。能力和动机是影响员工行为的核心要素，企业为了获得其所期望的创新行为，除了储备员工能力，更需要提供激励以强化员工从事某种行为的动机。强化创新动机的激励机制主要有发展性绩效评价、内部晋升、团队薪酬、充分保障等。发展性绩效评价的核心是通过绩效反馈，帮助员工全面认识自己的能力和行为，并促进员工行为改善，最终提升员工创新性绩效水平。能力薪酬体系能够引导员工专注

16、于创新能力提高，而团队薪酬则有助于强化知识共享。保障和内部晋升通过心理契约机制影响员工的组织承诺，以及其从事创新行为的动机。（3）创新自主权增强。主要包括工作轮换，工作设计，团队协作等人力资源管理实践。创新是一项艰难的任务，对于员工而言，选择进行创新，极有可能将面对失败和风险，因此，要让员工愿意选择用新的方式开展工作，或提出更多的想法来改进工作，组织必须为员工提供前提条件。而这个前提条件就是赋予员工工作自主权。当员工有了灵活的工作时间，能够灵活安排工作内容时，将会有更多的创造潜能被释放出来。此外，工作轮换有利于员工构建其社会网络，为员工提供创新所必要的组织和同仁支持。实际上，如果企业引进的关键

17、创新人才在组织中没有一个支持性的团队，那优秀的人才终将孤掌难鸣，不仅无法在企业中进行创新，甚至工作激情也难以激发出来。灵活的工作设计和团队工作方式，其目的是有利于在组织内部分享隐性知识，协调处理创新过程中面临的各种问题。 参考文献： 1. 阎海峰，陈灵燕.承诺型人力资源管理实践、知识分享和组织创新关系研究.南开管理评论，2010，13（5）： 92-98. 2. Delaney， J.T.& Huselid， M.A. The impact of human resource management practices on perceptions of organizational perfo

18、rmance. Academy of Management Journal，1996，39（4）：949-969. 3. 杨洁，战梦霞.创新战略导向下的人力资源管理实践内涵探析.生产力研究，2010， （10）：228-230. 4. Amabile， T.M.， Conti， R.， Coon， H.， Lazenby， J.， Herron， M. Assessing the work environment for creativity. Academy of Management Journal，1996，39（5）：1154-1184. 5. Delery， J.E.， & Doty

19、， D.H. Modes of theorizing in strategic human resource management： Tests of universalistic， contingency， and configurational performance predictions. Academy of Management Journal，1996， （39）：802-835. 基金项目：贵州省软科学项目“提升企业创新绩效的关键组织支持因素及其作用机制研究” （项目号：黔科合体 R 字2012LKC2007 号） 。 作者简介：杨洁，贵州财经大学工商管理学院教授，南京大学管理学博士。 收稿日期：2013-09-15。