大电商意味着什么.doc

1、大电商意味着什么“去平台化” 你为什么离不开京东淘宝？ 因为他们“挟消费者以令诸侯” 。品牌商长期受制于平台，一会求淘宝，一会求京东，他俩一打架，品牌商就要小心应对。这都是以传统电商平台为中心惹的祸。这种竞争只会推高成本，让电商没有优势。 大电商战略下，就完全不同了，其重点是全触点管理消费者，无论是搜索引擎、网络广告、BBS、邮件、短信、商品包装、吊牌、商场货架、送货包裹等等，一切接触到消费者的地方，都是你跟消费者沟通的地方。甭管消费者在哪里看到你，在哪里成交，最后的消费数据都在你手里，淘宝和京东爱怎么打怎么打，他们的广告爱怎么涨怎么涨，你手中有消费者的数据，你可以随时跟他们联系，即便淘宝京东

2、关了你的店，你也有自己的官网，还可以去微博，去别的网站做营销，你想怎么互动就怎么互动。 曾经的平台积分，现在变成品牌积分；曾经寄生于淘宝的你，现在可以堂堂正正地站立！ 在大电商的格局下，是平台去博弈，去竞争，他们要降低成本、提高商家服务能力、减少账期，才能吸引你在他们的平台做营销。现在淘宝、京东也在博弈，但是把你做炮灰，受制于人的结果就是做炮灰，没有第二条出路！ 破除流量魔咒 全网营销，全渠道营销，淘宝店铺的流量就不再是个致命问题。 虽然流量越多越好，但若非战略需要，不用花大价钱购买流量。传统电商时期，淘内的流量，一个新客的成本 100 多元；淘外，200 多元。去平台化之后，流量魔咒顿解，成

3、本自降。原来是品牌商互残，现在是自养。 当然，客户积累阶段，仍然需要推广和流量。 重回官网时代 未来的营销架构应该如图 7。 这意味着，在电商平台“中心化”时代几乎死去的官网要死灰复燃了。这就是移动互联网的神奇之处，流量魔咒破解，让原本都不看好的官网再现生机。配合 CRM，官网变成了网络营销最重要的前沿阵地。大电商时代，官网是大本营，CRM 是神经中枢（见链接重回官网时代的三大原因 ） 。 考核标准彻底改变 对规模的追求，是整个中国商业的根本，这也是大生产时代的必然要求。在一个产业链条上，企业必须大规模生产才能让链条快速转动，才能带来更多利润和更低成本，否则，链条分工都容不下你。 但是，追求销

4、量不应该是畸形的。传统电商里，线上线下冲突严重，线上对于销量的追求就是个死结，量大也不行，量小也不行。与其小心拿捏平衡，不如解放束缚，拿掉死结，把电商作为服务部门，而不是销售部门。 销量不能再是电商部门的核心考核指标，服务才是。只要你追求销量，就一定会逼着电商部门抢食吃。 电商部门除了销量之外，可以做很多很多事：库存小水道、消费调研、新品测试、CRM 营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量，但销量已不能成为首要命题。 渠道为王和垂直电商 全触点管理的核心命题是最大限度地增加跟顾客的接触点，要增加触点，绝不可能依靠品牌商自身，必须更依赖渠道分销。原来是渠道为王，是 place，以后是触点为王，

5、是 point。 大电商对于渠道产生了两个裂变方向： 第一，品牌商与渠道商不仅仅是压货，还包括共同管理消费者。未来一定是渠道一体化，而不再是渠道隔离。 第二，渠道专营化更加流行，比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行，网络垂直品类杀手有了充足的土壤。 直接管理消费者和直接销售是两回事。你管理的只是信息流，商品流还要交给流通渠道，千万千万不要想着取消渠道，独占利润，那是最傻的商业模式！ 组织架构的调整 以官网+数据中心为轴心的营销布局，势必要求商家的营销体系改变。说得直白点，财权需要重新分配。 长期以来，电商部门的营销投入与企业的网络营销投入，分开执行，财权分裂，自然会浪费

6、传播资源。电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单，而是要全面整合利用互联网资源，互联网的互动、效率等核心精神，也要渗透到企业中去，才算真正完成了电商革命。 或许的问题 或许你会问，难道以前没有 CRM 吗？用得着摆到这么重要的程度吗？以前当然有 CRM，它之所以现在凸显价值，一是因为现在电商营销的成本实在太高了，是无法承受之重。早些年， “全网营销+数据中心”的思潮也曾流行过，但最终让位于品牌旗舰店，让位于淘宝大平台，因为传统互联网的本质是集中化、平台化，淘宝的店铺集成模式成本更低。 但是现在，旗舰店走上了死胡同才发现，原来马云号召品牌商直面消费者，无非是让所有的品牌商把淘宝自己当作唯一的渠道。 现

7、在，品牌商终于明白过来，你再恨渠道，也不可能没有渠道，因为淘宝让你更痛苦，只有把专业的事情交给专业的人，放下吃独食的心结，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消费者沟通。 在移动互联网以前，数据没有打通，也不方便打通。以前淘宝、京东等平台都有积分，但是那是平台积分，不是品牌积分，品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用。你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西，对品牌商言，都没有累积，是分散的。 现在移动互联网打通了这层隔膜，可以通过积分轻松打通，轻松黏住消费者。 或许你还问，这么说来，淘宝不重要了？ 当然不是，只是品牌商利用淘宝的成本降低了。作为网络零售最大入口的淘宝，每天仍然有几千万

8、人在下单，只是，品牌商利用淘宝的方式发生了改变。大家要改变在淘宝上的销量考核指标，摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。 或许你再问，品牌商与渠道商共同管理消费者，说得好听，渠道商凭什么相信品牌商？渠道商有什么动力做这种事情？ 大电商思维，需要共赢，但这种共赢要有机制，就是要解决每一个消费者的渠道归属问题，限于篇幅，不多论述，但有三个指标可供参考：贡献性、便利性、习惯性。 或许你又问了，淘宝自己也有移动战略，淘宝又不是一成不变的，马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗？ 这个问题，好像马化腾更适合回答。但是，不管怎样，淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用，提高性价比，才能在这一场话语权的博弈下

9、找准定位。 大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题，也瓦解了淘宝这种平台的垄断性，更重要的是，让商业回归到服务消费者的本质，而不是拼价格，拼广告。 这是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；这又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；这还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；这更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。 注：中国电商的畸形发展，来源于对渠道的错误认知，大电商战略的实施，还需要对渠道有一个更清醒的认识，渠道不仅仅是成本，渠道是资源，渠道是一个公司的政治体制，追求规模，不如先建立优秀的体制，有了优秀的体制，你才有了根！而中国渠道当前面临着重大的变革使命，本专题还将有续集，敬请期待下期文章。