关于城商行发展投行业务的思考.doc

1、关于城商行发展投行业务的思考【摘要】投行业务是未来各大银行争相逐利的焦点。在分析城商行发展投行业务的必要性和可行性，指出了将面临的一些问题，并提出了其开展投行业务的一些策略选择。这对于城商行转变盈利模式，制定战略规划具有现实意义。 【关键词】城商行 投行业务 策略选择 随着我国金融体制改革和地方政府投融资的需求增强，城市商业银行数量和业务发展迅速。截至 2012 年末，全国城商行共 144 家，前三季度资产增长速度分别为 28.27%、31.53%和 27.77%，远高于同期整个银行业资产增长速度 19.36%、19.98%和 19.67%，年末总资规模增加到大型商业银行的 20%，可见城商行

2、已是我国金融银行业重要组成部分。众所周知，城商行业务主要集中于本城市中小微企业信贷，传统的存放汇业务占据重大份额，然而利率市场化加剧了金融脱媒进程，在高度同质化的传统业务面前，城商行难以与“五大行”和大型商业竞争。为此，不少城商行着手开辟新的经营性道路，大力发展低成本、低风险、高收益的中间业务，在中间业务收入中投行业务扩收贡献率高，已是各大银行争相逐利的“引爆点” 。 一、城商行发展投行业务基本分析 在现代金融市场下，投行业务主要是包括：证券承销、私募发行、兼并与收购、资产证券化、财务顾问与投资咨询、证券经纪交易、投资分析、项目融资、风险投资和基金管理等业务。城商行发展投行业务是信贷业务的拓展

3、，商业银行与投资银行最大的差异就是其利用自身资源通过提供金融咨询、策划、实施投融资活动而赚取高额的佣金；另外就是整合优化资本市场要素，直接投资入股，参与权益分配。城商行资质和资源整合能力差，要想在银行金融圈中分一杯羹，就必须加速转变经营理念，稳扎稳打，逐步推进，倾力发展投行业务。以下从其发展投行业务的必要性、可行性进行分析。 （一）必要性分析 首先，随着金融市场的发展，当前城市金融服务需求处于上行，地方企业发展扩大、兼并重组、产业集群投融资、高新技术孵化、公司理财、中小企业直接融资、股权投资、个人财富管理等金融服务需求呈现多样化和多层次化趋势，城商行发展投行业务是应时之需，应势而行。其次，就是

4、城商业利润追求空间倒逼，商业银行对于传统业务依存度较高，利率市场化进程推进必然会助涨其融资成本，收益高、成本风险低的投行业务是其摆脱传统模式困境的必然选择。再者，发展投行业务是城商行转变经营发展道路、优化业务收入结构、金融创新的需要，加快发展知识技术密集型的投行业务，可以完善城商行的金融服务体系，提升城商行的品牌影响力。另外，我国将继续推行稳健的货币政策，货币供给受到控制，中小微企业仍然面间接融资难的问题，从而会刺激直接融资需求，这对于城商行发展投行业务不失为一个有利的契机。 （二）可行性分析 城商行在促进城市发展和地区经济迅速增长方面发挥了巨大的作用，在金融银行业中规模越来越大，差异化服务也

5、较好，其发展投行业务还是有一定的可行性。第一，国家金融政策逐渐宽松，目前我国对金融市场监管比较严格，实行的是分业经营，商业银行不能经营经纪和交易业务、证券承销业务，不过可以经营资产证券化、银行间市场承销、衍生品交易、结构化融资与银团、财务顾问、重组并购等大多数投行业务。第二，相比大型商业银行而言，资产规模小的城商行业务结构相对简单，可以灵活自如转变经营方式，集中优势发展投行业务；另外，城商行在本区位声誉良好，积累了大量的客户关系，并对其资产质量和金融需求有着深入的了解，与地方政府部门等机构也保持着良好的关系，这些都有利于城商行投行业务的顺利展开。第三，部分城商行实践表明，投行业务是中小银行发展

6、转型切实有效的可行之道。目前已有不少城商行大力发展投行业务来增加中间业务收入比重，提高利润额，具有代表性的有北京银行、南京银行和宁波银行，据 2012 年各自年报显示，北京银行公司手续费及佣金 2011 年全年增长 67%；南京银行报告期内，公司中间业务净收入 7.30 亿元，较上年增加 2.55 亿元，增幅 53.68%，占营业收入的比例为 9.78%；宁波银行 2012 年实现利润总额 50.98 亿元，同比增长 26.34%，非利息业务收入超过预期。这充分体现出面向资本集约的中间业务转型成效，以及投行业务在城商行发展转型中的作用。 二、城商行发展投行业务面临的问题 投行业务是一个智力密集

7、型业务，它不仅需要务实前瞻的经营理念，更需要高端专业的技术人才，以及行之有效的管理运营模式。城商行自身属性注定其开展投行业务将面临比国有股份制银行和大型商行更大的压力和挑战，总体上主要面临以下方面的问题： （一）金融监管制度对城商行更为严格 目前我国实行“分业经营、分业监管”的金融政策，大中型商业银行只能经营部分投行业务，资金规模小、抗风险能力差的城商行开展投行业务许可更为严格。现在只有大中型商业银行才有经营金融租赁、资产证券化方面的业务许可，城商行只能打打投行业务的擦边球，例如成都银行通过与中铁信托签署了收益权投资集合资金信托计划的财务顾问合作协议 ，开始了其在投行业务上的破冰之旅。总的来说

8、商业银行还不能经营公司债券和股票的 IPO 发行，也不能在为客户打理证券交易业务，以及一般企业的股权投资业务和自营股票交易等。殊不知如证券自营与经纪交易、股权投资贷款、股票与公司债的发行承销业务都是投行业务的主打，然而当前我国金融政策束缚了商业银行快速发展投行业务的张力。 （二）城商行对发展投行业务认知存在偏差 这主要表现在开展投行业务意识方面、优化业务和业务收入结构方面。目前经营投行业务的城商行极少，并且也都处于萌芽阶段，大部分城商行经营意识集中在传统的存贷业务上，业务结构仍然是“两头大、中间小” ，投行业务方面还处于“沉睡状态”中。这是因为大部分城商行没有充分认识和利用好自身资源优势，缺乏

9、长远发展战略规划，从而缺乏利用投行业务收入优化收入结构的意识，这使得发展投行业务长期处于被动状态。另外，长期城商行的经验理念认为投行业务利润增长动力不足，会扰乱传统业务发展，这显然是一个误区。投行业务的直接效应是增加中间业务收入，间接效应是提升银行竞争力，促进传统业务发展。其实它们两者是可以兼容发展互进的一个项目，传统业务以提供贷款收取利息；投行业务则通过提供财务咨询、利用金融工具直接融资，收取中间服务佣金。这样整合传统业务和投行业务，可提供多样化、高层次的金融服务，既满足了客户的需求，又改善了自身业务结构。 （三）缺乏发展投行业务的资源配置 这些资源配置主要是指高度专业的技术人才队伍、业务网

10、络以及品牌影响力。投行业务是一个高端综合集成性的业务，开展投行业务需要精通管理、金融、数学、商务、法律财务、谈判沟通的等知识的专业人才，目前城商行投行业务人才队伍在数量和质量都不足，极度缺乏这方面的人才储备，这些都需要投入大量的人力、物力、财力，并且需要花费较长的时间来培育。另外，资金规模相对小的城商行业务网络辐射面窄、客户资源存量低、品牌影响力小，这使得潜在的客户对其投行业务认知度较低，纵然城商行区位内存在投行业务需求，但构成有效需求也比较难，这大大增加了城商行开展投行业务的难度。 三、城商行发展投行业务策略选择 上个世纪 70 年代，西方商业银行同样面临金融脱媒的窘境，它们积极主动转变经营

11、模式，从发展中间业务中找到突破口，目前经营的中间业务收入中投行业务收入占比过半。近些年，我国规模较大的城商行经过剥离与消化不良资产、财务重组、股份制改造，部分城商行网点覆盖面增广，有的引进战略投资者组建多元化控股集团，并逐步成功上市。这是城商行选择发展投行业务来优化业务结构和收入结构绝佳时机。通过以上分析，目前城商行发展投行业务可以从这三方面进行策略选择。 （一）转变经营理念，优化业务收入结构 长期以来我国商业银行的资源主要集中于发展传统存贷业务，没有整合金融信息、人才技术等资源为客户提供个性化的金融服务，譬如咨询服务类、投资金融类等与市场相匹配的中间业务。目前，随着 SHIBOR推出，城商行

12、传统业务结构将受到挤压，城商行必须转变传统经营理念，在发展中转型，运用投行业务撬动资产业务来优化业务收入结构，如制定详细的投行业务战略规划以及年度经营目标。目前国内金融市场逐步提升，中小企业直接融资需求旺盛，银行间市场中期票据、短期融资券、中小企业集合票据业务兴盛，这是城商行优化业务收入结构的有利契机，可通过参与证券交易所和银行间市场直接融资，开展直接投资和资产证券化等新型业务来支撑中小企业多元化、高层次的金融服务需求；对于私人客户，在传统业务优势基础上，开发股权类理财产品和基金主动管理类型的理财产品，以及衍生工具的结构化理财产品等个性化产品满足中高端客户需求；另外注重发展综合业务，越过传统业

13、务与投行业务之间的鸿沟，使它们和谐共存。这不仅优化了城商行的业务收入结构，而且促进了金融产品创新。 （二）建立专业化团队，循序渐进发展组织模式 较于传统的商业银行业务，投行业务的专业化和集成性更高，因此对从业人员的业务素质和业务组织模式有更严格的要求。投行业务从业人员是具备银行、证券、保险、外汇、精算、法律、营销等全方面知识的复合型人才，城商行投行业务团队培养可以坚持外部引进与内部培训相结合的方式，从外部引进顶尖人才与内部选拔优秀员工组成核心“1+1”团队模式，对团队管理实行薪酬激励考核制度，集所有优势于一役抢占潜在的投行业务。对于其投行业务组织模式可根据自身经营情况逐渐发展，一般先要设立专门

14、的投行业务部门，实行内部经营模式向外部经营模式过渡，即大力发展传统业务中的直接融资类，再通过与保险公司、证券机构、信托机构、理财公司、第三方支付及 PE/VC 等非银行金融机构合作，努力弥补资金规模、金融产品开发、业务网络、业务资质等方面的短板，在规避金融限制政策制约因素的基础上实现一体化集成金融服务，逐步形成完整的投行业务价值链。然后再建立银行全资或控股金融子公司，这方面可以参照国有股份制银行和国外专业投行的经验，这种模式可以确保子公司专注、灵活、高度专业化开展投行业务，不过要加强风险防范与控制，比如建立金融防火墙、对直接或间接投资和衍生金融工具业务设立一定的损失准备金。 （三）立足区位优势

15、，打造品牌建设 目前城商行在资金实力、行业规模、技术人才、风险抵御能力等方面难以与国外大投行和国内“五大行” 、大型商业银行相媲美，但城商行可借鉴它们发展投行业务经验，立足区位优势和地方资源特色也可以打出一张王牌来，比如通过参与区域性的财务顾问、资产证券化、证券代销、衍生产品交易、基金代销、股权直接投资和地方企业的并购重组等业务来促进其投行业务的专业化或协同化水平。结合实际情况，建议制定一些着实可行的投行业务作为切入点，如从公司理财、咨询顾问、债务重组并够等中间业务寻求突破，再通过私募、财务咨询、资产证券化等业务拓展；建立以客户为中心的金融服务体系，细分市场，对区域内特有的中大客户进行投资机会

16、、财务管理等金融需求分析，为其量身打造一套全面的金融服务方案；加大金融产品创新研发力度，增强专业性产品的包装营销强度，把地方中小微企业金融服务做深做强，将传统业务与投行业务进行品牌融合，并运用品牌推进战略，进行“爆破式”推广。 四、结语 当前，国内投行市场主要由国内“五大行”和大型商业银行、证券公司、国际投行所占据，基本上包揽了项目融资、银团贷款业务、IPO 发行、证券承销等投行业务。这么激烈的金融市场竞争给城商行带来了严峻的考验，也带来了“破茧成蝶”的机会，城商行必须充分认识自身的优劣势，整合资源，加大人力资本投入，制定开展投行业务的战略规划，勇敢地迈出这一步，打响、打好这场攻坚战。 参考文献 1植凤寅.城商行转型：从模仿到创新J.中国金融，2012， （24）：90-93. 2胡乃鹏，朱武祥，侯慧聪.后危机时代中国城商行投行业务开发模式探讨J.商业时代，2012， （16）：72-73. 3廖新海，肖凡.利率市场化背景下城市商业银行的应对研究J.金融与经济，2013， （01）：52-53. 作者简介：刘爱成（1987-） ，男，湖南衡阳人，云南民族大学经济学院 2011 级硕士研究生，研究方向：保险和风险管理。