关于经济增加值考核模式的思考.doc

1、关于经济增加值考核模式的思考摘要：基于国有能源集团公司的实际情况，回顾增加值的产生及其考核模式的传播路径，在阐释分析其实践应用及其作用的同时，指出并点明其本身的局限及表现，在此基础上思考推进实施经济增加值考核模式的注意事项。 关键词：经济增加值；考核模式；能源公司 中图分类号：D923 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）04-0006-02 一、经济增加值的产生及其考核模式的传播路径 随着现代经济组织的发展和演变，管理层和治理层普遍分化，企业运行目标在各利益相关者的意志博弈中呈现多元化态势，企业业绩考核方式和标准不断变迁。由于以利润最大化为主要权重的传统指标体系存在较大的

2、利润操纵空间，难以实现短期利益与长期发展的平衡以及有效控制风险等缺陷，EVA 考核应运而生。 EVA 是指经过调整的税后净营业利润扣除全部资本成本后的增加值，能够真实反映企业的资本经营状况和价值创造能力，其最大的特点是从股东投入资本能够取得良好和持续性回报角度来考核企业业绩。目前全球许多大型公司实施了 EVA 考核和管理，获得丰厚的回报，推动 EVA 考核的广泛运用，使其成为评价企业业绩的全球化标准。 在国内，2006 年底国资委下发了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 ，鼓励中央企业使用 EVA 指标进行年度经营业绩考核，并陆续在武钢集团、中核集团、东方航空等央企试点实行 EVA 考核。20

3、10 年初，国资委又下发了修订版的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法 ，对中央企业实施经济增加值考核，首次将经济增加值与央企高管薪酬挂钩，引导中央企业建立价值导向的决策管理系统，推动建立具有中国特色的EVA 绩效评价体系的国际标准。 二、经济增加值考核模式的实践及其作用分析 基于自身长远持续健康发展需要、海外前沿动态的诱导、国资委的宏观倡导及大型国有企业的示范作用，国内其他企业组织也纷纷采用实施 EVA 指标进行年度经营业绩考核。在这种情况下，A 能源公司也引入了先进的管理理念、工具和方法，规划推进 EVA 项目，并初步完成管理体系、衡量体系和激励体系、理念体系的建设，在公司内部逐步树立了 E

4、VA文化 理念。 根据 A 能源公司基于 EVA 的业绩评价体系的实施情况来看，EVA 评价指标在推动企业的业绩评价和激励方面具有前瞻性和可操作性两大特点，具体体现在以下三方面： 首先，推动了企业组织重大项目决策的科学化。采用经济增加值考核评价指标来评价企业的业绩，经营者必须考虑股权资本成本，不仅能正确地引导经营者的融资及项目投资决策，对企业科学安排融资结构也有较大帮助。对于 A 能源公司而言，利用 EVA 工具初步建立起项目投资决策模型，利用 EVA 对项目进行决策和评估，切实起到了一定作用。 其次，推动减少了企业的委托代理成本。用经济利润代替会计利润，更真实、准确地反映企业价值创造情况是经

5、济增加值的最大看点，这对经营者提出了更大挑战。要想获得收益必须为企业组织创造更多真正的价值，企业经营者必须尽量压低资本成本获得更切实的收益。A 能源公司讨论确定了 EVA 的计算公式、调整项以及资本成本率的计算，完成了净利润、资本调整项及具体规则与资本成本率计算模型 ，同时建立了 EVA 激励体系，初步制定了SBU 团队 EVA 激励方案 。这些都推动了大多数产业板块在净利润持续增长的情况下资本成本不断降低。 最后，优化资源配置助力实现可持续发展。通过 EVA 考核企业价值创造能力，有助于引导组织关注股东价值创造，主动调整经营战略，在重点发展主业的同时逐步剥离低效辅业，促进企业组织内部经济资源

6、优化配置，实现长期可持续发展。A 能源公司建立了 EVA 考评体系，对公司团队及其所负责的各产业版面的绩效进行 EVA 评价，根据考核情况逐渐退出并彻底终结了对产业板块 C/D 的投入，确定了重点扶植产业版面A/E/G 的路线方针，成功地以战略资源整合的态势规避了因原有板块结构不合理影响企业健康发展的战略风险。 三、经济增加值考核模式的局限及其表现分析 基于 EVA 考核本身固有的系列局限，各种企业组织在实施 EVA 考核的过程中也出现了许多矛盾和障碍，主要有如下 四点： 首先，从学理逻辑上来看，容易与利润产生矛盾。在推进 EVA 考核过程中，EVA 与利润指标呈现出齐头并行的态势，虽然 EV

7、A 是根据利润指标调整过来的，但二者毕竟属于两种不同的考核指标，存在着此消彼长的逻辑错位。尽管国资委给 EVA 指标赋予了最高的权重（占 40%） ，并在考核计分标准的设置上也给予较大幅度的倾斜，但这种并行并存的现象仍给央企等经济组织战略、经营与投资决策带来很大困难。 其次，从利益导向上来看，难以获得高级管理层的切实支持。EVA 考核之所以推进实施的原动力是以股东为代表的治理层，其本原的矛头是为了管控管理层基于短期业绩考虑的短视行为。比较矛盾的是，其推进落实归根到底还得需要其管控对象高级管理层带领各层级员工推进开展实施。站在高级管理层角度上来看，EVA 考核本原意义上的利益导向不可能让他们有真

8、正切实的动力去推进实施，只有诱导他们破除过去利润至上的思想，建立完整而切实的价值理念和认同，籍此转变以任期利益最大化为导向的经营战略、管理行为、领导方式和决策方式。不过，在实际上的实践层面，做到这些很难 很难。 再次，从企业管理运行角度来看，难以处理公司激励计划结合的问题。作为绩效考核的特殊变种，比如要涉及到与员工激励关系处理问题。不过，在国资委颁发的中央企业负责人经营业绩考核暂行办法中，仅仅涉及 EVA 的考核，并没有实现 EVA 激励薪酬制度，这对于本来就心存芥蒂的高级管理层来说是雪上加霜，对于普通干部甚至一般员工都存在着接受度的问题。面对这个难题，A 能源公司消极采取了回避的态度，即不直

9、接引入，作为分享比例的提高项来间接实施。不过，这种策略意义上的方法只能维持一时，长远来看需要引入并探索构建 EVA 激励薪酬制度。 最后，从具体推进实践角度来看，存在着操作性和普适性问题。从操作角度来看，单 A 能源公司的 EVA 调整项涉及上百项，在方案的选择上项目组也面临了较多的困惑，尽管有很多指标，从 EVA 理念及公司管理角度出发，都有调整的必要性，但很多方案的最终确认时，因为管理成本及管理难度问题仍然选择了暂时放弃。在普适性方面来看，各种企业组织的管理、治理形态复杂多样，特定公司内部组织的情况也比较繁杂，对是否普遍适用 EVA，往往存在很大分歧，需要时间和实践去验证。 四、关于推进实施经济增加值考核模式注意事项的思考 鉴于各类企业组织尤其是集团公司存在经营规模庞大、产业板块多元化、企业层级众多等特点，在推进实施过程中应该注意如下事项：一要科学合理设定会计调整项目，对此需要结合企业实际情况与行业特点、目标项目的重要程度、目标项目的导向性及理解难度等四个维度；二要针对不同层级相应设置 KPI 指标，对此需要针对不同层级的不同权限，在投资中心、利润中心及成本中心合理设置其适用而独特的 KPI 指标；三要针对业务风险不同选择不同的资本成本，针对内部不同业务风险选择不同的资本成本，真实反映不同业务的价值创造 能力。