国有企业推行全面预算管理之我见.doc

1、国有企业推行全面预算管理之我见摘要：近年来，随着市场经济的不断完善和企业的做大做强，很多企业更注重资金运营效率。全面预算管理是一种系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。基于此。分析了全面预算管理的定义、必要性、内容和作用，以期保障国有企业持续健康发展。 关键词：国有企业；全面预算管理；定义；必要性；内容；作用 中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0114-02 一、全面预算管理

2、的定义 第一，预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，即是企业契约关系的贯彻和推行机制。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。 第二，预算管理是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，并将各个预算统一于总预算体系。它是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。 二、国有企业加强全面预算管理的重要性和必要性 （一）国有企业

3、开展全面预算管理是各级国资委依法履行国有资产出资人职责，建立国有资本经营预算体系的重要措施。国家向其出资兴办的企业收取资本收益是法律赋予的天经地义的权利；国有企业向出资人上缴资产收益也是义不容辞的责任。国家靠什么来保证国有资本的收益收缴？靠什么来保证国有资产的保值增值？笔者认为，只有靠对企业所拥有的国有资产的控制力。在企业中实行全面预算管理，就是保证对国有资产的控制力的重要措施之一。改革开放以来，国家为了推进我国经济市场化的进程，支持国有企业改制，采取了各种优惠扶持政策，包括多年未向企业收缴国有资本收益。实施预算管理，就是要保证让出资人了解和掌握所投资企业的经营和财务状况，保证收益的收缴；让企

4、业建立起“谁出资，谁受益”的观念，履行向出资人上缴收益的法律职责，自觉接受出资人的管理。 （二）全面预算管理是各级政府调整本地区产业布局，加强对国有经济控制力的有效手段。在国有企业中，实行全面预算管理也是企业内部管理的必然需要。对企业集团来说，实行自下而上的全面预算也有利于实现对二级企业和对外投资企业的监控，防止出现所属企业违法违纪，违反财务会计制度，发生诸如截留收入、偷逃税款、虚列成本、调节利润的现象和草率决策造成的乱投资、高风险、资产流失等问题，保证企业的正常运营，健康发展，资产安全，合理收益。 （三）实行全面预算管理，有利于企业集团内部加强管理，提高企业财务管理水平，强化企业内控机制，通

5、过预算管理将企业在经营生产过程中所有的收人及支出都控制在事先约定的目标之内，如有预算外、超预算事项的发生，必须提出充分、合理的理由，经集团预算管理部门审查并依预算外事项的重要程度，报集团公司领导或国资委有关部门审批后方可执行。通过预算管理还有利于企业加强在资金管理方面的自我约束能力，增强企业创利能力和自我发展能力。 三、企业全面预算管理的内容 企业财务预算是由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营决策和目标规划的财务数量说明和责任约束依据。其主要内容有： （一）围绕目标利润，编制财务预算，巩固财务指标的中心地位。企业在主要负责人的领导下，在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企

6、业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门分编单项预算，按照目标利润销售预算一成本预算一采购预算期间费用预算等编制程序，在反复策划、调整过程中，寻求实现目标利润的最佳预算组合。 （二）围绕实现财务预算，落实财务制度，提高财务的控制和约束能力。财务预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力” ，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的可能，围绕实现财务预算开展经济活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，促进全员和全方位财力管理的局面的形成。 （三）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现财务政策。财务部门的期终决算要和

7、财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。 四、国有企业全面预算管理在企业管理中的作用 企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面： 第一，提高企业综合盈利能力。将有限的企业资源进行合理配置，是企业管理者所必须考虑的。实施以目标利润为导向的企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都是以目标利润为导向进行编制的，这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企

8、业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，进一步地提高企业的综合盈利能力。 第二，激发职工的工作积极性。在以目标利润为导向的企业预算管理体系中，目标利润通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都明亮化，使全体员工明确自己在特定时间的工作、收入等各方面应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获

9、得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。 第三，使企业管理方式由直接管理转向间接管理。以目标利润为导向的企业预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。实施该模式，企业高层管理者主要是通过科学、合理的预测制定企业的目标利润，并对预算的实施情况进行严格的考评。预算一旦编制完成，是不能随意修改的，具有一定的刚性。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的控制实现了对企业进行全面管理的间接控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。 第四，企业管理的执行力得以强化。随着企业规模的扩大，企业各组织机构必须协调一致，才能保证目标利润的实现。而以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算一经确定，就必须付诸实施。由此可见。以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。 （责任编辑：陈丽敏）