基于石油企业全面实现“绩效管理”几点思考.doc

1、基于石油企业全面实现“绩效管理”几点思考摘要：绩效管理不等于绩效考核，其目的不仅是公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工，促进组织和个人绩效的提升，而且还包括促进组织管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。本文以石油企业为例，阐述落实绩效管理应注意的几个环节。 关键词：绩效管理；绩效沟通 一、引言 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。全面实现企业的绩效管理是一个复杂的系统工程，石油企业作为一个特殊行业，全面实现“绩效管理”需

2、要注意哪些环节，本文从以下方面进行讨论。 二、制订考核计划 绩效计划是组织的领导和下属在企业实施绩效管理的过程中，就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。作为企业实施绩效管理的基础步骤，能否制定合理的考核计划直接关系到绩效考核的实施效果： (一)明确考核的目的和对象 在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。 绩效目标过高或过低不仅会造成内部的不公平，影响员工工作积极性，还会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的，因此，根据岗位分工制定科学合理的个人绩效目标是非常关键的。就长庆油田

3、分公司第四采气厂来说，基层单位在制定员工个人绩效目标时要统筹考虑生产情况，以天然气生产目标为中心，分阶段分时间对不同的岗位制定不同的绩效目标，且对绩效目标的实现难易情况做出合理分析预测，是绩效管理能够取得成功的关键环节。 (二)选择考核内容和方法 1)用强制分布法划分被考核对象。绩效考核中常见的通病是考核人员为了避免冲突而给每个部门(或者个人)打高分或者中间分数的倾向，采用强制分布法可以避免这种倾向。例如，对所有被考核的单位或者个人，将其中 20%评为“超越目标者” ，75%评为“实现目标者” ，最后的 5%评为“有待改进者” 。被评为有待改进者的单位或者员工将接受质询，以帮助他们提高绩效。

4、2)用目标管理的思维建立考评系统。采用目标管理的思维建立考评系统，从上而下为组织中各个层次的人制定目标，使各个层次的员工都能为组织的整体目标做出贡献。这些目标成为评估员工绩效的标准。 作为天然气生产单位，第四采气厂的核心目标自然是完成油田公司下达的天然气生产指标。用目标管理的思维建立考评系统，就是围绕天然气产量这一核心目标，将企业基础管理工作的方方面面进行层层划分，使各级管理者和普通员工一起参与到绩效目标制定工作中来，做到目标客观、具体和难度适宜，在目标执行的过程中，管理者在评分期间要给予客观的反馈以监控目标实现的进展。 3)尝试“360 度打分”方法。一个好的绩效评估制度，除了指出员工表现的

5、优缺点、澄清工作角色及行为之外，还应运用评估的结果来设定发展计划及目标进而改善员工的行为。第四采气厂在实施绩效管理的过程中，尝试施行 360 度绩效反馈，摸索出适合自身组织构架的较为科学合理的评价指标体系，形成了由厂领导对机关及附属部门考核、考核领导小组对机关及附属部门考核、机关及附属部门相互之间考核、机关及附属部门对基层单位考核、基层单位对机关及附属部门民主测评考核五个部分组成的厂级考核体系。再由各基层单位对所属员工进行互动地考评，不仅把上级的评价作为员工绩效信息的来源,而且将基层组织内外与员工有关的所有主体，其中也包括员工本人作为员工绩效信息的来源。员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得

6、员工的信任，而员工接受到这些回馈时会愿意接受评价的结果，进而改善自己的工作。 (三)明确考核时间 绩效考核按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。在绩效考核中要注意将日常考核与定期考核相结合，在考核时间的确定上，日常考评突出“勤”字，要做到对被考评者的出勤情况、产量和质量、平时的工作行为进行实时监督反馈；定期考评突出“准”字，如年度考评、季度考评，要按照固定周期准时开展，从而为绩效奖惩和绩效辅导提供依据。 三、进行技术准备，培训考核人员 绩效考核是一项技术性很强的工作，其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法等。 作为第四采气厂绩效考核的主管部门，人事科在做好绩效考核技术准备的同时

7、，还对纳入考核组的成员组织了考核前培训专题会议，使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 四、收集资料信息，做出分析评价 在收集齐考核相关资料信息后，就需要对资料做出分析评价。在评价时要注意以下三个方面：1)明确单项的等级和分值；2)对同一项目各考核来源的结果综合；3)对不同项目考核结果的综合。考核组成员在沟通协商的基础上，要对考核结果进行全方面的分析综合，按照考核方案打分系统的要求，公平公正地明确各分项的分值和等级，在此基础上进行结果的综合，从而全面的反映被考核单位(或者个人)的阶段表现，最终形成考核公告，为奖惩及绩效辅导提供依据。 五、重视绩效沟通的作用 绩效管理

8、沟通主要是指组织者、考核者、被考核者之间的沟通。绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。 这三个过程的沟通都必不可少：绩效计划沟通的重要性在于，它确保了效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定能符合企业的实际情况，双向的沟通不仅使得广大员工了解到绩效管理的知识和内容，清楚考核的指标和目标，而且适宜的绩效目标不仅具有实施价值，更能起到激励作用；绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通，它发生在考核者与被考核者之间；绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提

9、高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。 六、结语 总之，绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 最后，我们还需要注意的是，绩效管理作为企业内部的系统工程，它不只是人力资源部门的事情，绩效管理的有效实施不仅需要企业高层领导重视，更需要其他业务部门的积极配合和参与。参考文献： 1中国就业培训技术指导中心. 企业人力资源管理师(常用法律手册)M.北京：机械工业出版社，2010. 2 雷蒙德 a 诺伊，约翰 r 霍伦贝克，巴里格哈特，帕特里克 m赖特.人力资源管理基础M.北京：中国人民大学出版社，2005. 3 刘建利.中国国有企业人本管理M.北京：中国经济出版社，2008. 4 锁红军.如何进行人本管理M.北京：北京大学出版社，2006. 5 赵继新.人本管理M.北京：经济管理出版社，2008.