麦多馅饼：不卖手艺，卖管理.doc

1、麦多馅饼：不卖手艺，卖管理掉渣饼火遍全国大江南北的时候，麦多馅饼刚在吉林开了几家小店。两家都做饼，在 2005 年几乎同时起家，发展轨迹极其戏剧化：掉渣饼光是在北京一年就开了 1000 多家店，麦多第一年只有 10 家店，受到掉渣饼红火的影响，扩张一度非常困难；但一年后掉渣饼们相继销声匿迹，而麦多则稳扎稳打，在 2008 年将加盟店拓展至全国 300 家。 当时，网上流传着一篇极具攻击性的文章，说麦多馅饼的明天就是掉渣饼。创始人刘占华不服气，但他也没想到今天麦多馅饼已经有了 820家分店。2012 年，麦多馅饼销售额直破 7 亿元，每年分店的增长都在100 家以上。在选址、产品、模式等环节，麦

2、多摸索出自己独特的一套经验，在类似连锁企业中独占鳌头。而掉渣饼的发明者，今天倒成了麦多在武汉的一个加盟商。 模式：教人技术等于骗子 两个月前，刘占华在青岛给麦多馅饼新的直营店签房租合同，房主刚好也做连锁生意，主打烤串，自认有独家秘方，也想做连锁，但做了几年做不下去了，听说刘占华是麦多馅饼的老板，就问他：“刘哥，你教不教人技术？”刘占华想到掉渣饼的昙花一现，给他最大的启发就是“做连锁店的教人技术相当于骗子” ，就教育对方：“加盟商最想要的两样东西，一是技术，二是设备。但如果你给了，你的模式不但不值钱，而且恰恰做反了。你做连锁店复制的是成功经验的模式，你要做的是把店开好，把盈利的经验传授给他，要是

3、太把技术当回事，人只得到了技术，不一定能做生意。 ” 掉渣饼一度对麦多影响非常大，它扩张太快，但刘占华去考察，发现掉渣饼做的是“学员店” ，第一批学员缴纳加盟费 4 万元，有 100 多人加入，创始人教完技术，就把学员放出去开店，再让他们去感染第二批人，跟传销差不多。但第一批人学完了技术，立刻把加盟费削减到两万元，以此类推，整个模式迅速脱钩。掉渣饼创始人确实赚了一笔钱，但模式没法长久。后来麦多做出了市场，这位创始人找到刘占华，想拿下麦多武汉区域的代理。刘占华对他说：“你能赚钱，但你做不大，因为你还不会负责任，先一个店一个店地做吧。 ”果不其然，这个人到现在也只开了一家店。 当年满大街的掉渣饼排

4、长队的时候，刘占华站在长队旁边等着，他发现大部分顾客其实也只是尝尝，等顾客买完，刘占华就上去问：“好吃吗？”一般得到的反馈都是“也就那么回事” ，还有的人吃到一半就扔了。 “所以我就知道掉渣饼做得不好，如果换成麦多，顾客吃了一半就扔掉了，我一定要追问原因。 ”刘占华开始一个个收集这些掉渣饼卖家的电话。不出所料，第二年掉渣饼们又一个个倒闭，刘占华打电话去帮麦多的加盟商收购掉渣饼店主的燃气炉子，原价 70008000 元，刘占华用20003000 元收购，当中还有不少几乎是全新的。 “你从掉渣饼就可以看出，好多人太不理性了。 ”麦多也遭遇过类似情况，20082009 年，麦多馅饼的增速最快，高峰期

5、时，有些小地方有一个人加盟麦多赚了钱，一个村子的人都蜂拥而至。那时候一年拓展 300多家店。但“我见过很多上门要求加盟的人，你问他为什么想加入麦多。他说看朋友赚了钱，自己也想做。别人挣了钱，就以为自己也能，这是大错特错，人跟人是有差别的。 ”在郑州，麦多有很多家加盟店是总部放出后收回来的，有家分店之前每天只有 1500 元的流水，总部收购后，流水达到了每天 1 万元。 “我接触过太多做连锁店的人，大部分先用加盟扩张，但很少有做好的，基本上都有点骗人的心理，或者自己都不知道自己开的店会怎么样。你要做连锁店，还得能经营下去，当然就要有个盈利模式，所以我们去新城市不会放开加盟，至少要先把直营店做起来

6、，老百姓认可了，才让加盟商进入。 ” 选址：找肯德基和麦当劳 最初在长春起步时，很长一段时间里，刘占华亲自去帮加盟商跑选址，形成了自己一套选址的独家心得。麦多的选址理念跟同类型的连锁快餐相当不同。麦多有两个绝对不去的地方，一是农贸市场，二是小吃城。 “农贸市场和大型社区，做小卖店和超市没问题，但做我们这种品牌店不行，因为定位不符。麦多的产品定位是休闲快餐，它还不是完全的快餐，好多人可以拿着馅饼边走边吃。 ”另外，农贸市场人虽然多，年龄定位却不对路，且档次略低，对品牌连锁型并不合适。 避开小吃城则是因为“小吃城的商铺几乎没有能挣到钱的，最挣钱的是建小吃城的人” ，这些人大多做过餐厅，对吃很有研究

7、。小吃城引进四面八方的小吃，盈利模式主要依靠扣点，暗中观察谁做得好，租金合同都签得很短，一年一签，几乎不超过两年，合同期到，开发商可能就要让你离开，自己接手来做了。 “除非你能给小吃城比较高的利润，但如果你把大部分利润都给它了，你又挣什么？它来控制你的时候，你就永远做不大。很多小本生意挣足本钱就行了，但麦多要培养会做生意，能做老板的人。 ” 至于热点选址，则当属商业街、大卖场、学校周边、写字楼。 “商业街和卖场就不用说了，在家乐福、沃尔玛、佳世客这类大超市，顾客的购买力强，客流量大，也容易做出影响力。学生则最能接受新鲜东西，顾客群稳定，传播还非常快。写字楼里的白领是学生的升级，消费力更强。 ”

8、此外，附近有肯德基和麦当劳的店址也是最理想的。 “他们的选址调研做得比我们精细多了” ，刘占华说。而且麦多的产品与之相比，既是客群相似，又有价格优势。 产品：一做专业，二做独家 有人对刘占华建议，只做馅饼，产品线太单一，你还可以做粥、做汤。但刘占华不那么认为。在麦多馅饼之前，他在山东卖过菜、办过食品厂、开过餐厅，要说菜品也可以做出很多种，但麦多馅饼最终只精简到七种口味。因为“做东西第一是做专业，第二是做独家。麦多的麻辣鸡肉、香辣鱿鱼等口味都是我们自己起的名字，市面上以前根本没有。你做的东西多了，就更不容易做成标准化了。 ” 刘占华几乎走遍了中国，做麦多馅饼之前，脑子里就对食材有了全面概念。 “

9、我们以前卖菜，上菜的时候有句行话：不夹馅儿的都贵，夹馅儿的都不好。因为很多食物一加上馅儿就容易糊弄人，时间久了，老百姓会担心，所以带馅儿的东西就一律不吃了。 ”但刘占华坚信中国人对馅饼情有独钟， “麦当劳、肯德基到中国来开了那么多分店，但你仔细想想，他们的东西跟馅饼没法比，最好吃的东西还是在中国。但中国太多人只追求短期的利益，想糊弄人，这种恶习导致再好吃的东西也做坏了。 ” 中式快餐跟洋快餐最大的区别在于，中餐有加入了手工艺与情感在当中，并非绝对的机械标准化。虽然麦多也在研究流水线生产，但刘占华目前还不想改变手工制作，他认为用机器做出来的食物，营养成分下降，也失去了中餐真正的特点。 “很多人认

10、为洋快餐的危害在于油炸，其实没说到点子上。洋快餐在标准化上的用心程度，使用原料的卫生程度都比中餐高，但它最大的问题是食材从工厂出来以后周期太长，吃到顾客嘴里已经没有营养，更不用说对身体的负面影响了，所以中式快餐的核心竞争力是通过手工保证新鲜，到顾客手里基本是刚做出来的，食品只有新鲜才是 8、最好吃的和最有营养的。麦多的馅饼从不允许凉着卖给顾客。 ” 麦多想把馅饼做好。比如肉馅是块状的，这是刘占华起初就坚持的想法，但这样做的真正目的是为了要求分店，因为制作工序是把肉腌好后经烤箱烘烤一次做成馅，如果肉质不佳，就没法这样烘烤。刘占华要求在制作过程中把肉切成四方小丁块，这就要求采购时不能选太差的肉，猪

11、腿肉一定要买前腿，肉活，口感佳；后腿肉死，口感不好。又如麦多的馅饼以酥闻名，要有面香和层次，这就取决于面粉发酵的时间和力道控制，需要制作者用心对待。 “麦多做到第 8 年还在增长，其实跟我坚持的这些理念有关系。你要先通过专业让顾客知道你的产品可靠，时间久了顾客自然就会依赖你。 ” 弯路：如何教加盟商负责任 麦多起家在吉林，但现在河南门店最多，有将近 300 家。开始经验不够丰富，店面装修也做不好，服务水平一般，开店成功率就不高。后来从吉林发展到山东，再到河南，成功率越来越高，店面不断升级，带动加盟商越做越好，稳定程度也越来越高。刚起步时，刘占华对地域拓展基本没有定位，但他有个理念：一定要让加盟

12、商挣到钱。 早年在长春，刘占华自己开的店不是最赚钱的，但却复制出一批盈利很好的加盟店。可是慢慢地只盯赚钱的理念就跟不上麦多的发展了。有时候开店还有点赌博的成分，位置选好了，就算管理得不太好，短期内也能赚钱。但在一些早期拓展的地区，有的加盟商已经跟麦多合作 8年，但仍然只开了一个小店。 “现在才知道店做得多了，要走到管理这一步，让大家想法一致，目标一致，这才是真正的标准。 ” 早年间，刘占华接触到很多生活甚至有点困难的加盟者，祖辈都是穷人，想通过做生意脱贫致富。他会对人讲：开一个店的时候，要把自己当成员工，甚至比员工还辛苦，做不到这一点就挣不到钱。但到能开成两三个店的时候，你就要有点管理经验了，

13、得设置店长，有制度，奖励员工，调动他们的积极性。但不是所有加盟商都能跟上节奏。刘占华承认，现在对于加盟商的管理有难度，因为 300 多个加盟商是在不同阶段走过来的，现在总部也在给这些老加盟商作培训， “他们挣钱的目的太强了” 。前段时间禽流感爆发时，直营店第二天就下架了所有鸡肉类产品，但加盟商做不到，就算一天只能卖出 10 个饼，也有照卖不误的。这是最让刘占华困惑的：如何让加盟商负起责任？ 刘占华跟业绩成功的加盟商探讨，得出的结论是每个开店的人都会有这样一个阶段：无限地盯着利润，脑子里只想挣钱。尤其是做餐饮，想挣钱就会考虑把利润做大，这就非常容易在采购环节选便宜的、过得去就行的食材。做餐饮当然

14、要求你有头脑，但更多的还是吃苦的能力和责任心，肯起早贪黑，肯下功夫研究如何把它做好。在很多人看来，餐饮是个有本事的人不稀罕做的行当，觉得它是个小生意，而小吃给人的感觉就更“低”了，所以餐饮行业用工的文化水平都比较低，这样的人就更难管理。 麦多始终坚持一个理念：做出来的馅饼一定要给自己家的亲人都能吃。这句话非常简单，谁都说得出来，但让每个加盟商都做到实在太难了。在探索解决之道的过程中，麦多有意把以前的一些店面重新整合再开业。然后逐渐改制，除非有地理位置极佳的店面，否则不再纳入新的加盟者，即便吸纳，总部也要参与股份。 “以后会走直营加合作的道路，不再开放全资加盟。 ” 另外，麦多始终坚持不做区域代

15、理，这是基于伤害和风险控制的考量。目前除了全国 20 家直营店是统一从中心厨房配送食材外，加盟商都是自己采购材料，所以味道难免不一样。一个个店放出，有的店虽然目前做得不够好，但起码可以把损害控制在一个店内，而不至于殃及一整片地区。 ” 创业邦“2013 中国高成长连锁 50 强”评选正式出炉！我们不但与汉庭酒店、西贝餐饮、哎呀呀饰品等熟悉的品牌重逢，还发掘到良品铺子、桔色成人用品等新面孔，在过去几年中，大部分上榜企业保持高增长，且店数和销售收入增幅超过 30%。一方面因其所在行业的刚性需求旺盛，另一方面也有赖于品牌核心竞争力的加强与经营管理水平的日益完善。 2013 年，线下连锁企业要面临许多新的课题，销售端受到电商冲击，成本端又遭遇租金、物业、人力等各方压力，企业要解决这些难题，同时加大新产品开发力度，还要加强对连锁店铺的精细化管理，并拓展网上销售渠道。但无论是老牌高成长连锁，还是后起之秀，它们都有一个共同点：总部可以为加盟商提供持续的价值，而加盟商则为总部带来更多的利益。优秀的连锁企业一定可以满足刚性需求，或提供高质低价的产品，或提供独特的服务模式。我们梳理了一些有代表性的连锁企业经营攻略，希望能为读者提供独到的观察视角。