建筑施工项目责任成本管理.doc

1、建筑施工项目责任成本管理摘要：随着市场竞争的日益激烈，施工企业只有不断深化改革，推进成本管理，提升项目盈利水平，才能确保企业的持续稳定发展，才能使企业在激烈的市场竞争环境中占据一席之地。本文首先介绍施工项目责任成本管理的概念及内容，接着目前施工项目成本管理中存在的问题，最后针对施工项目现状提出如何构建责任成本管理体系。 关键词：施工项目；施工企业；责任成本管理；成本管理 中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01 对于建筑施工企业来说，项目管理的好坏决定着一个企业的盈亏，而对于项目管理来说，施工项目成本管理又是其非常重要的一环，这也是企业利润

2、增长的重要突破口。随着市场竞争的日趋激烈，施工项目成本管理的地位也越来越重要，基于此，不少施工企业都在努力提高成本管理水平，而责任成本管理是将“责任”与“成本”有机结合起来的一种科学的管理方法，是降低项目成本，提高项目效益的非常有效的手段。一、施工项目责任成本管理概念及内容 责任成本管理，是指在施工项目内部，划分出几个不同的责任中心，对不同的责任中心明确相应的责任成本，并依照各责任中心的责、权、利关系，来对其工作业绩进行考核的一种成本管理模式。 责任成本管理的内容主要包括以下六个方面： 1.责任成本管理机构建设。责任成本管理实施的首要任务就是责任成本管理机构建设，组织机构的责任就是全面负责责任

3、成本管理日常工作，包括责任成本管理实施办法、责任成本追踪监控、责任成本督查和奖惩等。 2.责任成本预算。责任成本预算是责任成本管理的基础工作之一，是上级单位核定出成本支出的最高限额，或者下属单位各责任成本规则子部门按照上级单位要求制定的责任成本水平，是上级单位考核责任成本管理的绩效标准。 3.责任成本控制。责任成本控制就是对责任成本费用的管理，将费用采用合理的手段控制在批准的限额以内。不断进行实际成本支出与计划值的比较，发现并分析偏差，对偏差及时采取纠正措施，力求控制成本，取得良好的经济效益。 4.责任成本核算。责任成本核算是上级单位对下级责任成本归责子部门的责任成本执行情况进行考核的过程。企

4、业内部编制责任成本预算、确定责任中心目标，通过计算预算成本与实际成本的差异，对实际成本进行控制和考核。 5.责任成本分析。责任成本分析是指为了推动企业责任成本管理工作的顺利开展，强化过程成本控制，将各责任中心的实际发生成本与编制的责任预算进行对比分析，明确各个责任中心的节超，查找差异出现的原因，总结经验和教训，制定应对措施。 6.成本考核。成本考核是责任成本管理的最后一个环节，此环节的任务就是考核各责任中心的成本目标完成情况，全面评价成本管理工作的成绩，并进行奖惩兑现，以发现成本管理中存在的问题及不足，提高成本管理水平和综合收益率。 施工项目成本管理的整个全过程中，项目经理及项目其他管理人员需

5、要具有不同的成本管理责任目标，制定相应的成本管理控制制度，将责任成本目标具体到各部门、各个人，责任人对项目人、机、料具有一定的支配额度，待项目结束时，在项目部内进行公正公平的考核，奖罚分明，与报酬相挂钩。 二、施工项目成本管理中存在的问题 1.成本管理体制不健全 一些施工项目内部沟通机制付诸阙如，没有形成经营创效分进合击之势，特别是大部分单位还没有形成经营系统与索赔系统的良性互动机制，尤其是在针对设计方面的沟通工作没有实现两位一体；大部分单位的考核激励机制存在不科学、不完善并且难兑现、难落实的问题；基层项目经理对变更索赔的认识不够、意识不强、经验不足、方法不当以及业务人员力量薄弱、素质亟待提高

6、等问题更是普遍存在，材料费体系不够完善，外包工程也没有完善的成本控制机制等。此外，施工项目部一般是由项目经理、施工人员和劳务分包队伍组成，项目经理对项目部的工程直接成本全面负责。但项目经理往往出身施工技术人员，缺乏管理知识，或者即使具有一定的管理知识，仅靠项目经理一人将施工、材料、外协、成本核算等各个方面都处理完备是不太可能的。施工项目管理中的成本控制机制不完善也就造成了成本控制的执行力度不够，缺乏内在的执行氛围和外在的执行监督，以至于走过场、走形式的现象时有发生，不能有效地控制项目成本，提高项目效益。 2.二次分解不彻底 二次分解的作用主要是项目部将公司的责任预算向各个责任中心分解，将责任分

7、解到各个责任中心，逐层分解责任，将压力逐层转移。中国铁建一些施工项目部的责任预算二次分解不够彻底，并没有具体明确项目经理部与成本中心、各部门之间的具体责任，只是粗略地将预算分解为几个总体数字，而对其具体应当承担的责任、造成损失的责任、预算调整等都没有一个明确的规定。 3.成本控制手段不得力 施工项目由于结构、规模、建设单位、施工环境等的不同，其成本控制环境也就不尽相同，一些施工项目设计和概预算比较滞后，成本控制依据不充分，成本费用实际支出与计划差距甚大，严重影响了成本控制与管理工作的进展。 4.考核机制不合理 施工过程中，施工项目经理往往掌握着项目成本费用控制的主动权。但是，目前一些施工企业的

8、成本管理模式中，项目经理的责权利没有充分落实，施工项目最终实现的经济利益的高低与项目经理、现场管理人员、施工人员的个人经济利益没有直接关系，因此，施工项目经理不可能在影响直接成本费用高低的人、机、料费用上去控制和节约。例如一些施工项目部将整个项目的材料费节超都与材料供应部门人员挂钩，而忽视了现场施工时的材料节超，导致出现受奖受罚不明确的现象时有发生。 三、施工项目责任成本管理体系的建立 1.加强组织体系和制度体系建设 加强施工项目的组织体系和制度体系，主要可以从以下两个体系来构建： （1） “全面预控”体系。以项目上场策划制度和过程分析监控制度为基础和中心环节，将项目运作过程中的安全质量预控、

9、工期预控、技术预控、风险预控、信誉预控、文化预控、服务保障预控都连接起来，织成一张预控网，使每项业务都成为这张网中的一个节点，再结合业务管理进行指导、督察，形成了多层次、全覆盖的预控体系，做到了“事前有方案、事中有监控、事后有反馈” ，有效地提升企业的管控能力、应急应对能力和目标实现能力。 （2）以工程公司为主体的创效体系。施工项目部上交款保底封顶，实行向工程公司倾斜的经济政策，突出工程公司在企业创效中的主体地位，搞活壮大工程公司实力。一方面，改善工程公司创效的政策环境，改革施工指挥体制，完善项目运行机制，以工程公司为责任主体，管项目、控成本；另一方面，推行统分相结合的“集中管理”模式，坚持集

10、团化运作，对经营活动、施工生产、经济政策、管理费控制、工程外包及合同、单价、计量、支付等影响成本的因素，实行全集团统一政策，划定上下限，将不适宜放在项目上的权力收到两级机关，重点支持 工程公司在限度内自由裁量和决策的管理模式，激发工程公司多揽多干多收的积极性，使集团整体受益。 2.构建施工项目成本管理体系的总体架构 建立施工项目成本体系总体框架，包括建立项目成本预测计划体系、项目成本控制体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系，其中以项目成本控制体系为核心，项目成本预测计划体系、项目成本核算体系和项目成本分析考核体系紧紧围绕项目成本控制体系。项目成本预测计划体系包括成本预测和成本计划，项目成本控制体系分为材料采购中心、结算中心、资金中心、分包队伍招标中心四个部分，项目成本分析考核包括成本分析和成本考核两个组成部分。 参考文献： 1傅再纯.浅谈施工企业成本管理J.现代企业管理，2012，2. 2李玲.建筑施工企业项目成本的动态管理探究J.财经界（学术版） ，2011，02. 3李敏，张磊.强化我国施工项目成本管理的核心问题J.科技致富向导，2011，08（23）.