开放平台，苏宁掀起电商三国战.doc

1、开放平台，苏宁掀起电商三国战2013 年 9 月 12 日晚，苏宁开放平台战略通报暨平台联盟大会在北京水立方盛大举行。在苏宁高管团队、近千商户、媒体、行业专家和投资者的见证下，前期十万全球征集平台命名活动揭晓了答案“苏宁云台” 。 据悉，被定义为开放平台 3.0 模式的苏宁云台展示了其四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策，在用户服务、商品品质、商家减负、O2O 融合、金融物流等云资源开放各方面的诸多亮点获得了业界的广泛好评，激发了商户极大的入驻热情。 近一个月的时间里，苏宁将紧锣密鼓地在全国十大城市巡回举行招商会。首批 5000 家商户将入驻。前期已经签约的第一批 300 家商

2、户已全面投入经营，其中有珂兰钻石、周生生、NIKE，阿迪达斯、红豆等品牌专营店，凡客、韩都衣舍、酒仙网等垂直类平台网站也将入驻。 根据计划，今年年内，苏宁限制招商 1 万家，2014 年控制在 5 万家，2015 年为 10 万家。 苏宁人士透露，此举是继“去电器化” 、线上线下同价之后，苏宁向互联网零售商转型的第三步。一个月前，苏宁对外公布了全面转型互联网企业的实施路线图，苏宁云商定位“电商+ 店商+ 零售服务商” ，计划将企业自身的商业资源全面云化，进行社会化共享，经营全品类、拓展全渠道、服务全客群。 苏宁很清楚开放平台对于大型电商公司意味着什么，亚马逊 40% 的交易额来自于开放平台，这

3、些年一直投入巨大的物流和云计算几乎就是为开放平台定制的。道理很简单，不同的品类对应着不同的供应链，而当自营业务的 SKU 发展到某一个巨大的量级时，所提供服务的质量必定呈几何级数的降低。 淘宝（ 含天猫） 去年的平台交易额突破了 1 万亿元，尽管目前苏宁与之差距不小，但线上收入是苏宁未来发力的重点，因此开放平台势在必行。 平台 3.0 不过，虽然起步晚，但苏宁试图以一种颠覆与创新的态度积极打造“自贸区”生态系统。9 月 16 日，在广州的发布会上，苏宁易购执行副总裁李斌详细阐述了平台 1.0 到平台 3.0 的进化史。平台 1.0 指的是2003 年诞生的 C2C 模式，入驻平台没有门槛，类似

4、于“跳蚤市场” 。平台 2.0 则是指 2008 年 B2B 市场的产生，平台从个人摆摊式的跳蚤市场变为相对规范的集贸市场。 李斌用“自贸区”形容平台 3.0 版本：全球商户符合自贸区招商标准便可免费进入，自贸区向商户提供经营过程中必须的低成本配套服务，如金融服务、仓储物流服务、中介服务等，商户享有高度的经营自主权和利润分配权，惟一需要遵守的就是自贸区的统一贸易服务法规。 他说，自贸区招商将秉承品类无限、品牌无限、商品无限、同品商户有限四大原则，以“品牌+ 品牌授权代理商+ 零售商”为主。针对同一商品在同一配送城市范围内经营的商户数量将控制在五家，苏宁将根据商户的服务质量和运营能力进行挑选。

5、资料显示， “自贸区”是一个全开放的生态系统，共有“八大园区”和七大类的公共服务体系。 苏宁为商家提供零成本入驻，推行“三免”优惠政策，即免除年费、技术服务费以及百货、日用、图书等重点招商品类佣金。而针对商户在意的结算账期政策，苏宁将确保 T+1 的账期政策，也就是说用户确认收货后次日款项即可到账。如果商户的服务信誉评级达到要求，商户可以在用户支付后即刻收到账款。 苏宁开放平台有四个差异化的核心特征：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。 独门武器 无疑，门店是苏宁区别于电商公司最大的优势。目前苏宁拥有 1600 多家门店构成的店面云资源，到 2020 年将达到 3500 家，既有苏宁 Ex

6、po 超级店、地区旗舰店，也有苏宁广场和苏宁生活广场。入驻线上开放平台的商户将可依托苏宁店面云实现落地，商户可以自由选择入驻苏宁广场进行品牌展示，也可选择部分商品进入门店实物展示，或者可以选择通过电子货架、二维码、视频等形式实现虚拟展示，让消费者能零距离体验平台商户的商品，同时门店还将向用户提供门店自提、门店支付、门店配送、门店鉴定等诸多 O2O 服务。 目前苏宁正在全力打造互联网门店模式，第一代版本将于今年四季度在全国重点城市试点，届时第一批 100 家核心门店将向平台商户开放。事实上，真正考验苏宁转型的地方，是如何让门店实现互联网化。苏宁云商副董事长孙为民承认，相对于线上平台的搭建，线下的

7、互联网化任务更加艰巨。苏宁门店过往完全以销售为核心，每一寸空间都要充分利用。未来，苏宁的门店除了要继续维持销售功能，还要为产品和品牌的展示推广、消费者的购买体验以及服务（包括正向逆向物流、现场的售后服务 等）提供空间。这需要针对互联网化的功能需要，重新作标准化设计和店面装修改造。 针对 1600 多家门店的改造，不说成本，时间也至少需要三年。而且，改造店面布局易，改造人和流程难。苏宁面对的更大工程量，在于对门店网络下属十几万员工业务权重的重新定位，关键在授权。 今年以来，苏宁把组织架构减掉了一层，将原来的“大区- 子公司- 营运部”三级结构缩减为“大区- 城市终端”两级管理，以加强扁平化垂直管

8、理。大区抓重点城市市场，其数量从 2012 年的 44 个已增至 60 个，城市终端由 100 多个增至 200 多个。 过去，一些门店店长由于对出样商品的促销折扣价格拥有一定的裁决权，可以直接与供应商们就促销活动达成一个销量对赌，以获得一个叫板电商报价的超低价格，来刺激消费者到店购买的热情。自 6 月份推行网上苏宁易购与网下门店的“同价策略”以后，全国门店价格自动实现了与网购参照，相比主流电商网站，苏宁门店的商品也具备了价格优势。 在门店互联网转型的各种尝试中，线下十几万人的队伍，能否成为一支电商企业所不具备的强大“地推”力量，是一个关键环节。在苏宁决策中，十几万员工，要全部掌握微信或微博这

9、些互联网推广工具，同时，更改了门店销售考核机制，营业员不再仅考核柜台的销售数量，替消费者从易购下的订单，也算作他个人的业绩，这样等于增加了新的销售和营销渠道。 三国争霸 苏宁云台的横空出世，意味着开放平台进入三国争霸时代天猫、苏宁、京东。 2012 年底以来，刘强东也在公开场合不同程度地表明了对开放平台的重要，他说不开放，京东就会灭亡。刘强东甚至称一直不认为京东会在 B2C 业务上盈利， “全世界的零售业都是不赚钱的，但我们会以电商商品的买卖作为吸引用户的入口，通过物流、IT 信息服务的开放以及增值业务来赚钱。 ”在他的计划中，开放平台业务要在 2016 年占整体业务的50%。 今年 5 月前

10、后，苏宁和京东都开始制定新的开放平台准则，一个核心问题就是当把它作为未来战略方向之后，必须得有相应的游戏规则去推动整个生态系统的建立，而且还要充分凸显自己的差异性。 两家都把细则的公布时间放在了 9 月前后，其中的逻辑显而易见。京东的“亚洲一号”一期年底投入使用，据称能够将京东日订单处理能力提升数十倍，而苏宁的“物流云”全国物流建设项目已完成了 50%，到2013 年底累计建成并投入使用的基地将达到 24 个。 苏宁云台向商家开放线下的门店资源，这对于很多本身就聚焦在线下的传统商家来说，吸引力十足。京东则不断地强调扶持和持续增长。“我们成立了大客户部，但并不是按照企业规模来分，其中有很多小企业

11、具有很强的成长性和不可替代性。 ”京东主管开放平台业务的一位高级副总裁称， “我们发现月收入 10 万元以下的小商家成长性反而更好。 ” 从某种角度上讲，苏宁的开放平台更小更精，他们第一步的目标是5000 个商家，这跟天猫的 40 多万家相比，还有相当大的差距。 “针对品类和品牌，我们是无限招商的，但针对同一城市的同一种商品，我们只允许有五家存在。 ”在孙为民的解释中，苏宁的生态系统更强调生存状况，而不是数量规模。 正如发布会上所说，苏宁要用 3.0 版本的开放平台颠覆现有平台运营规则。 “双线开放” 、 “统一承诺” 、 “免费政策” 、 “精选优选”一系列政策，显示了苏宁开放平台与天猫、京

12、东的截然不同，一个更加注重商户盈利、商品品质、消费满意度的平台是苏宁努力打造的。 暂时位居领先地位的天猫也感觉到了危机。8 月 22 日，他们推出了“史上最严厉”的细则，对售假商家采取延长处罚限权时间、限制发货、极恶劣者一次性关店等措施。同时，也启动了“旗舰店升级计划” 。 据天猫一位高层透露，该计划新增了品牌互动、导购、消费者大数据分析、用户关系管理及维护等六项新服务。 但是，天猫入驻商家的规模已经趋于饱和，一些无法承担高额广告费的二、三线厂商会是京东和苏宁大力抢夺的对象。两家的优势都在于能给中小商家提供一整套的解决方案，特别是对于那些年销售规模几百万的商家。天猫强于信息流和资金流，但弱于物流，一些规模不够的商家很难摊薄物流成本。 在即将结束的 9 月，苏宁完成了在全国的 10 场招商会，而京东甚至开始扶持一些第三方代运营公司，在各个地方举办实战培训班之类的活动，以便在招商细则正式推出之后，能迅速地推到每一片区域市场。近日，许多商家经营者频频接到两家公司的电话。三国争霸之战已经开打了， 谁会是最后的赢家？