企业如何规避“黄埔军校”的尴尬.doc

1、企业如何规避“黄埔军校”的尴尬黄埔军校，全名为中国国民党陆军军官学校，建校的目的是为国民革命训练军官。也就是说，黄埔军校培养的不是士兵而是军官，但也不是对所有军官的普遍培养，而是针对那些具备高潜质人才的选拔性培养。能进黄埔军校的，都是优秀军官；走出黄埔军校的，都具备卓越军事素养。 公开资料显示，在抗日战争期间，有近四万名黄埔生参加了抗战。在这四万名黄埔毕业生中，并不是每个人都战功赫赫，但投敌叛国的少之又少，据统计，不足三十人。在抗日战争形势不明、日军频繁抛出橄榄枝进行诱降的情况下，不能不说是一个奇迹。黄埔军校的教育体系，值得我们深思。 光环下的尴尬 大半个世纪过去了，商场处处如战场。为行业培养

2、出杰出人才的行业巨头，也都被称为“黄埔军校” 。宝洁是日化行业的黄埔军校、谷歌是IT 行业的黄埔军校等等，甚至一些行业中游公司也提出了打造行业黄埔军校的战略。 被业界誉为黄埔军校，是一种荣誉，也是一种尊重，更是一种行业认可，意味着该企业是一家有实力、有地位的公司。这样的公司都有一个共同特征，那就是具备较为完善的、富有成效的人才培养体系，是求职者的理想工作环境。 被业界誉为黄埔军校，也包含着一种无奈。因为黄埔军校培养出的将帅们，都走向了战场，很少留在黄埔军校。黄埔军校代表人才输出，培养的大批业务精英为自己所用的同时，也是行业竞争对手猎取的目标。这样的公司，骨干的离职率都高于行业平均水平，骨干的挽

3、留成本较高。从黄埔军校走出来的军官具备较高的忠诚度，然而，在商业战场上，“黄埔军校”却意味着骨干流失。在被誉为日化“黄埔军校”的宝洁公司里，属于高级科学家的 T4、T5 级研发人员频繁流失，已经给宝洁公司的新产品的研发与推广带来了压力；大中华区销售总裁因“个人原因”和服务了 21 年的宝洁公司分道扬镳，也在公司内部带来了不小的人事地震，甚至导致中层离职率上升、研发负责人离开。 “黄埔军校”培养的杰出人才，却频繁“投敌” ，不得不说是一种尴尬。这一方面会泄漏公司的竞争情报，增加对手的实力；另一方面，也增加了本公司的运营成本，造成不必要的人力资源的浪费。 “离职率”的高低原因 当年，并没有人允诺从

4、黄埔军校走出的将士一定会功成名就、高官厚禄，然而，他们的离职率仅仅为万分之一；而现在的“黄埔军校” ，大多为精英们提供丰厚的报酬、舒适的工作环境，但在如此优越的环境下，离职率却那么高呢？ 究其原因，很重要的一点，就是走进黄埔军校的军官，大多具有明确的事业目标救国济民。事实上，那些想着升官发财、过多关注自我眼前得失的军官，大多一世默默无闻，几无战功。投敌的诸如刘明夏、黄子琪等，骨子里实为商贩走卒。 从黄埔军校走出的军事精英们“离职率”低的另一个原因是高昂的“离职”成本。战争年代，一旦“离职” ，就会背上汉奸的骂名，载入史册，遗臭万年。同时，会遭到国民党、共产党的通缉，会受到国民党特务机关、共产党

5、地下组织策划的针对性暗杀。 另外，在黄埔军校受训过程中，除规定的军事技能课程外，还有必要的政治科目，引导、强化学员的济民救国意识，提高其思想觉悟。周恩来、郭沫若都曾在黄埔军校政治部任过职。 各行业的“黄埔军校”培养出的骨干精英的事业目标又是什么呢？如今，企业中，我们已经很少听到，某个精英认为自己的目标是“救国济民”了，我们也很少听到某个精英说自己的目标是为了公司的基业长青。事实上，越来越多的精英把奋斗目标设为有一个好的职业发展，获取更高的报酬、更大的权利。面对较多的机会选择，他们淡化了主人翁意识，不再把自己的命运和企业绑在一起，而是认为企业是谋生的载体。这种打工者心态支配的精英，面对诱惑时选择

6、离职，也在意料之中了。 留人“三式” 很多企业致力于成为行业的“黄埔军校” ，是因为他们想通过打造一套完整的人才培养体系，强大自己，巩固自己的行业地位。然而，如何保留人才体系培养出来的精英，他们并没有完备的计划。基于此，笔者建议从内部创业、情感、防控体系三个角度共同构建人才的保留体系。 首先，建立公司内部的创业体系，用事业留人。了解精英内心的关注点，是成功保留他们的基础。在物质回报只有量的变化而无质的变化的情况下，仅靠丰厚的物质回报留住核心人才，变得非常困难。马斯洛需求理论、双因素理论都告诉我们，对精英人才来说，较多的物质只能确保他们没有不满，而不能带给他们内心的自我激励，只有受到公司、市场、

7、社会的认可，才能真正提升他们的工作激情。 获取市场、社会认可的主要途径就是他们的事业。如果他们走上了公司提供的事业平台，他们就会具备较高的忠诚度。马云、柳传志不会离职，不是因为他们找不到更大的平台、更好的工作条件，而是因为马云有阿里巴巴、柳传志有联想，他们有自己的事业；李开复、唐骏会离职，因为他们是职业人，面对市场机会，他们有更多的选择，他们效忠的是自我，而不是公司。他们都是精英，但因为事业不同，道路也不同。商业中的“黄埔军校”们，在完善人才培养系统的同时，需要把内部创业体系建设起来，用骨干创造事业，用事业挽留骨干。通过创业体系，为精英建立属于他们自己的事业，把骨干和市场、社会联系起来，让骨干

8、在获得社会、市场认可的同时，获得内心深处的自我激励。也只有这样，黄埔军校的骨干，才能不以自身的职业发展为目标，才能在面对诱惑时，坚定留下。 其次，打造公司内部积极健康的主人翁文化，用情感留人。在面对不确定因素，或者若干个条件相仿的选项时，左右最终结果的往往是人的情感。如果精英对公司、对所从事的事业具有较深的情感，他们就不会轻易离开。 积极的主人翁文化，是情感留人的核心。主人翁精神代表忠诚，能促使员工自觉自愿、积极主动地努力工作。在信息发达、崇尚自由的今天，很难要求精英对公司忠诚，不离不弃，但这并不是说不能建立主人翁文化。对业务精英来说，对事业的忠诚要远比对公司忠诚容易。柳传志不会去微软，不是因

9、为微软的平台不够大，也不是因为微软提供不了丰厚的报酬，而是因为联想包含了柳传志太多的感情，在他心中，联想就是自己的孩子，父亲怎么会抛弃自己的孩子呢？ 最后，构建综合的防控体系，提高离职成本。无论针对精英的挽留体系多么完备，都不可能把精英的离职率降低为零。当其他公司提供的“满足感”大于本公司时，业务精英就会具有离职冲动。构建综合的防控体系，就是在精英倾向于选择离职时，使其不得不仔细权衡利弊得失，降低离职可能性。 综合的防控体系包括增加远期薪酬的比例、签署竟业限制协议、公司特殊资源共享等等，无论其表现形式是什么，其核心思想是为精英提供和别的公司具有差异化的资源，并培养他们的资源消费习惯，从而增加其对公司的粘度。唯如此，防控体系才能有效。 由此可见， “黄埔军校”在培养人才的同时，也需要建设完善的人才保留体系。有很多因素决定人才的去留，事业、情感才是保留精英的最重要的因素。如果能在完善的内部创业体系、主人翁的情感体系基础上，建立完备的离职防控体系，那么，精英的离职率必将大大降低。