浅谈国有施工企业项目经理应具备的基本素质.doc

1、浅谈国有施工企业项目经理应具备的基本素质摘要：针对当前工程市场发展变化的严峻形势，分别从六个方面论述国有施工企业项目经理人员应具备的基本素质能力。具体而言，国有企业项目经理只有成为综合性的复合型人才，才能有效应对更加激烈的市场竞争，促进国有施工企业待续发展。 关键词：施工企业：项目经理；基本素质 中图分类号：C961 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）09-0125-02 国有施工企业项目经理是企业的重要管理人员，是对工程项目过程全面负责的第一管理者，是建筑施工企业在工程项目上的委托法定代表人。项目经理的素质决定了施工企业的兴衰，更决定项目建设的成败。因此，选好用好项目经

2、理关乎项目的经营状态和走向，决定施工企业生存与发展。 近年来，随着国家工程建筑市场的逐步开放，国内建筑工程企业规模不断扩大，施工能力不断增强。国外施工企业依靠自身优势进军国内建筑市场，加上民营企业倔起，施工企业产品被高度同质化。利润空间被严重挤压，成本差异越来越小，市场竞争更加激烈。社会转型期建设环境的变化，也给项目经理自身提出更高要求。笔者几年来先后与五位项目经理合作共事素质，还接触许多项目负责人，认为国有企业项目经理应该是综合性的复合型人才。 1 应该是有较高政治素质的“责任型”人才 负责任是做好项目经理的前题条件，所谓“责任型”是指坚持“德才兼备、以德为先”原则选任的项目经理，思想政治素

3、质过硬，作风公道正派，具有奉献精神，在项目管理团队中能够为人师表。一是具有强烈的事业心，能高度负责的对待项目建设，心为项目所想，力为项目所出，计为项目所谋。管理好施工过程每件事，项目管理全部达到精准可控。二是具有高度史命感，把项目建设作为体现生命价值和人生意义的出发点，以国家建设事业和企业生存发展为己任，调动和发挥正能量，全身心投入项目建设。三是具有忠诚之心，忠诚于供职的企业，忠诚于主持的项目，不遗余力、尽职尽责地实现企业赋予的经营目标，兑现合同承诺和约定，视企业及项目建设为安身立命乏本。 2 应该是有较强法纪观念的“自律型”人才 项目经理是项目建设的主要决策者，握有项目经营中的工程分包、物资

4、采购、资金分配等重大问题的决定权，权利即是责任更是风险。在项目建设市场化的大背景下，项目经理的权利往往演变成高度的危险，使所从事的工作成为“高危”行业。这已是行业内有识人士的共识。为了转危为安、立于不败，项目经理要主动将手中权力关进笼子：（1）“慎独” 。项目施工地域、人员的随机和不确定性，决定了项目经理有时要独立负责地处理项目管理中的问题，在无人监督的情况下，凭高度自觉，按照道德规范约束个人行为是项目经理应具备的修养，是应该有的坦荡和自律。在独立的环境下，不做任何违背道得信念、违背做人原则的事，是项目经理必备素养。 （2） “慎拍” 。在项目建设中由项目经理决策并拍板定夺的事情很多，正确的决

5、策出成果和效益，失误的决策往往造成损失。因此拍板之前要三思后行，广泛收集各方面信息和意见，形成准确合理的决策。 （3） “慎交” 。由于项目经理掌握一定的项目管理资源，容易成为各种利益团体和个人争取的目标，千方百计的创造接触机会。为了实现谋利目的，又会提供各种诱惑，使其变成谋利的器具，项目管理人员交友不慎导致落水者并不鲜见。项目经理在对外交往中必须守住法纪、道德底线，把个人行为规范在法纪允许范围内。 3 应该是精通施工管理的“专家型”人才 项目经理在施工管理中承担纷繁复杂的组织管理任务，要履行好自己的职责就必须具备任职所需的管理知识，精通日常管理工作，成为“专家型”的项目经理。 （1）应具有丰

6、富的现场施工经验。项目建设成果多由施工现场显现，施工现场是工程管理的最关键部位。项目经理与施工现场的关系，就如同医生与病房一样，没有现场经验就不会胜任本职工作。同样性质的施工因具体条件不同，施工方案差别很大，确定施工方案如同医生开药方，没有临床经验就不能对症。因此，项目经理应具备丰富的实践经验和现场阅历，对许多施工中“非常规” 、 “不可遇见”的问题，依靠实践积累的经验拿出最优化施工方案。 （2）具有广度的管理技能和知识。项目经理对从事的施工项目，必须做到精通项目管理各环节，不依靠下属也能独立处理施工技术及综合管理问题，具有全面的管理知识和管理技能。对行业内性质相近或有联带性质的工程，也应掌握

7、和了解，实现工程内部衔接的同时方便自身管理，也有利于扩大个人发展空间。 （3）熟知施工管理全部流程。施工流程是施工管理具体实施过程，涵盖施丁组织设计、组织开工、工程竣工等十几项内容，项目经理对每项流程都应了如指掌。在流程推进过程中，能根据工程情况不断提出指导意见。 4 应该是善于协调处理内外部关系的“交际型”人才 项目施工需要稳定和谐的外部环境和良好内部关系做保障，协调好内外部关系是施工顺利进行的基础。一是协调好与业主的关系。业主作为项目的建设单位和施工主管部门，对项目施工具有控制权和决定权。对确定投资额度、排解施工干扰、优化施工方案、降低工程成本和及时拨付资金有不可替代作用，是施工企业生存与

8、发展的重要基础。二是协调好与设计、监理单位的关系。设计、监理单位负责变更设计方案、调整预算概算、追加索赔及质量监管等重要施工环节，施工单位在保证工程质量的前提下协调与其关系，以取得政策上的支持。三是协调好与协作单位的关系。在一些大型施工中有时需要数十家相关单位配合，理顺协作关系取得积极配合才能保证施工进行。四是协调好与监督部门的关系。按照属地管理的原则，为取得工商、税务、司法及政府相关部门的配合与支持，项目经理在工程开工初始就应及时与之工作对接，施工过程中还要保持不间断的联系。 在协调处理对外关系的同时，项目经理还调好内部两个关系：首先协调好与协作队伍的关系。目前，在大量施工项目中采用协作队伍

9、劳务分包模式，协作队伍成为项目建设主要力量。项目部与协作队伍的关系应该是合作关系、合同关系，目标是实现双赢。在按合同抓好协作队伍施工管控的同时，处理好与其关系，防止出现协作队伍不协作的问题。其次、处理好项目班子及团队内部关系。项目的阶段性导致项目部多数人员流动性大、共事时间短。为了提高团队整体合力，防止因内耗影响项目建设，要根据内部人员特点和施工所需，协调好项目班子及团队内部关系，最大限度调动团队内部人员积极性。 5 应该是懂经营、会管理的“创效型”人才 施工企业组织生产经营的最终目的是创造经济效益，近年来，一些大型国有施工企业效益下滑，出现低盈利潜亏一巨亏的恶性循环，有的陷入生存困境。抓好经

10、营管理为企业创效，最终破解经营难题是项目经理的应尽职责，办法是“节流”和“开源” 。 “节流”就是严控成本过好“消耗关” 。 （1）完善成本控制管理组织和基础，健全并落实成本管理责任，重点健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程计量变更等原始记录，落实审核、传导、交接制度。（2）从多重角度、以多种方式控制人工费、机械费、材料费、间接费，降底临建、干扰、环保等支出。 （3）抓好工期成本控制，对业主停建、缓建及以“献礼” 、 “会战”形式施工，要测算预算外支出，解决超支款源。 “开源”主要是过好“投标关”和“调概关” 。一是防止标价脱离市场价格低价中标，承接浅亏工程。二是在施工中后期择机依据法

11、律及合同约定，对非责任造成的损失及变更向业主提卅补偿要求。 6 应该是能够承担超负荷工作的“健康型”人才 项目管理工作会因期节奏快、变数多、难度大、负荷重等特点，给项目经理构成心理和生理双重压力，身心俱疲是项目经理常有的体验。因此，身心健康才能承担超负荷的工作，才能得心应手地处理项目管理日常事务。 “健康型”项目经理应该具备：（1）能够长时间置身于施工现场，解决项目建设出现的各种问题，得不到及时休息也能应对疲劳，身体基本保持良好状态；（2）能够应对连续性长距离奔波，适应不断变幻的工作内容和场面，能在运行中沟通处理事务，有随时恢复体力和精力的生理机能；（3）能够连续处理解决数纷繁复杂的项目管理事务，始终做到思维敏捷、思路清晰、判断准确、决策正确；（4）能够经受压力、挫折、失败的考验，沉稳但不优柔寡断，即坚持原则又善于应变，保持灵活不固执不偏激。项目经理良好的身心健康并不全取决于个人天赋，更依赖工作和生活的历练与培养。 （责任编辑：陈喜辉）