浅析国有大型企业海外项目派遣人员合规风险管理.doc

1、浅析国有大型企业海外项目派遣人员合规风险管理【摘 要】随着海外项目派遣人员重要性的提升，工作环境的特殊，合规管理意识若不能随之提高，不但对本人的职业发展有害，还可能给公司经营管理和业务发展带来较大的风险和损失。由此建议国有大型企业给予海外派员工这一特殊群体更多的关注、支持和约束，规避公司海外运营合规风险。 【关键词】国有大型企业 海外项目 派遣 风险管理 为践行国家提倡的“走出去”战略，国有大型企业加快国内外市场的开拓，越来越多的员工被派遣到海外分支机构开展工作，他们逐渐成为被派驻机构经营管理的中流砥柱，切实承担着母公司各项政策的贯彻实施，扮演着母公司管理体系的建设者和企业文化的传承者等角色，

2、在被派驻机构中发挥着越来越重要的作用。 1.心态变化，引发海外派驻人员合规风险的主要诱因 据调查，企业外派员工在驻外工作期间心态易发生以下变化： （1）思乡情盛，孤独寂寞 外派人员多只身在外，难免思乡之情日盛 ，挂念家中妻儿老小。在调查中，长期外派的联想公司员工说到：工作上的困难通过自己的努力可以克服，但是思念家人的痛苦经常无法排解。另外就是驻地生活单调，经常感到孤独和寂寞。 （2）高估外派薪酬水平 员工在境内工作时，对公司的薪酬制度体系有清晰的了解，对自己的工作绩效也能够比较准确的评估，因此对于自己的薪资心知肚明。一旦接受任务派驻海外后，尽管公司通过津贴、补助、提薪等方式弥补驻外给员工及其家

3、庭带来的不便和困难，但由于各国各地区的生活水平、物价指数存在差异，导致薪金明升暗降的情况时有发生。 （3）对职业前途充满困惑 员工通过长期工作建立起来的职业知识技能体系、人际关系网络、行为价值观念等，由于外派任务而中断。同时，外派期满后的职业发展方向不甚明朗，导致员工的负面情绪膨胀，典型表现为对新的岗位和集体产生抗拒情绪以及对自己的职业前景感到迷茫 。 （4）难以驾驭放大后的自主权力 员工派驻境外后，为了使其更好的处理日常事务，提高经营管理效率，通常公司都会根据职责授予他相对独立的决策权力。因为距离遥远，除高级管理人员定期回总部述职外，多数外派人员都只能通过书面汇报等间接形式向总部报告自己的工

4、作情况。又由于总部管理境外分支机构的成本过高，直接管理难于实施，致使部分公司管理制度约束作用被削弱。 （5）强烈的心理期许未获满足将成为合规风险发生的诱因 外派员工上述心理需求会随外派时间的推移日益强烈，一旦这些期许未能实现极易诱发合规风险，表现在：第一，独断专行，滥用职权。为了在组织内部确立个人权威，不惜违背公司规定，轻率决策，给生产经营带来重大损失。第二，自我约束能力降低。长期驻外的孤独和寂寞，远离家庭约束以及境外特殊的生活环境，容易导致自制力下降，引发合规风险。第三，消极怠工、工作绩效降低。外派人员对现任职务缺乏工作热情，对职业前景比较迷茫，因较强的挫折感导致消极怠工。 2.加强管理，从

5、制度上降低合规风险发生率 海外工作人员由于远离总部，职责独立性强，所以更应该加强对其制约和管理，更好的保护海外派驻人员健康履职。在工作中可以借鉴的方式有：一是以工作团队为单位向海外机构派驻人员。这样避免一个人权力过于集中；同时团队成员之间也可以相互支持，相互制约。二是外派时间实行错位制。尽量不将外派员工同时派出，同时调回。这样有利于保持海外管理团队的稳定性和持续性；有利于企业培养熟悉一线管理人才；同时新老人员交差也起到以老带新，相互制约的作用。三是运用互联网管理系统。通过互联网对于海外分支机构的部分职能采取集中管理，合理规避海外机构经营合规风险。 管理的目的在于保护企业和员工的共同利益，发现制

6、度漏洞，防微杜渐。由此对于海外员工的管理应做到：首先，在绩效考核方面，应在考核业绩的同时多参考驻外环境的复杂性，将定量考核与定性考核相结合。以此避免因急功近利追求业绩，带来不必要的合规风险。其次，在职业发展规划方面，最好在决定外派之际就让本人对回归后的职业方向有所了解。这样可以缓解对前途茫然带来的恐慌心理，促使外派人员为了回国后的升迁机会竭尽全力完成任务，严格要求自己。第三，健全的探亲休假制度和适当的经济支持，可使外派人员有更多的机会与家人团聚，减少孤独感，缓解思乡之情。用亲情巩固外派人员的心理防线。第四，完善管理制度体制和强有力的制度制约，制衡海外派驻人员的职责权利，控制海外不合规行为带来的

7、风险。 3.合理规避，全方位降低海外派遣人员合规风险 加强管理只是合理控制海外派驻人员的手段，只有从派遣前的甄选、培训；派遣中加强沟通和思想政治教育；回归后的支持三个方面，全面的加强对海外派驻人员的教育和支撑，才能从源头杜绝海外派驻人员不合规风险的发生。 （1）外派前的甄选和培训 首先，外派人员的甄选范围设定要将工作所需和成本效益原则相结合。合理的划分甄选范围可以避免外派人员到驻地享受着高额的补贴，工作量却不饱和，给公司带来成本损失和人力资源浪费。同时也有助于选拔出适合的外派人员带领新的团队中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其次，设置科学的评估标准有助于识别出最合适的外派人员。较合理的评

8、估标准应该包含对其个人综合素质的评估和其家庭情况的评估两大部分。主要包括：业务能力、沟通能力、关系发展能力、文化适应能力、心理抗压能力、人格特质以及适合的家庭情况。第三，由于目前使用较多的面试法有诸多不足：方法相对单一、对评价者经验性的依赖性较高等。因此最好将面试法于社会科学研究方法相结合，建立完整的甄选方法体系。 外派前培训有其独特性，不以技能技巧，工作方法为主，而是侧重于跨地域管理知识和工作经验；保持对不同地域文化的敏感性和观察力；自我派遣心理压力以及协调、推动不同文化背景员工协同合作的能力等。因此有针对性的开展境外履职培训尤为重要。 （2）加强沟通和思想政治教育 外派人员身处异国他乡，孤

9、独、寂寞成为他们最大的心理障碍，他们的沟通欲望和诉求明显多于境内工作人员。为了帮助他们释放这些心理压力，建立通畅的沟通途径，充分发挥当地党组织的作用加强思想政治工作教育都是很好的解决方法。同时，公司还可以采取统一租赁宿舍，配置先进的信息通讯设备，组织外派员工和当地员工的联谊活动等方式，帮助外派员工扩大社交范围，更便捷的与亲友沟通，积极融入当地的文化氛围。 （3）回归后支持 外派人员长期驻外易引发家庭矛盾，亲友疏离等问题。回归后对国内公司的的企业文化氛围都有个重新熟悉、适应的过程。将回归后支持工作列入完整的外派召回体系的一部分，对外派人员的职业发展、后续外派工作的顺利进行、增强集体归属感乃至防治

10、外派任期中舞弊都大有裨益。建议在外派人员任期即满之际多提供了解公司近期信息，熟悉人际环境的机会，协助他们做好回归热身。 以上浅见仅是对于控制公司派驻海外人员合规风险的一些想法，还需在实践中印证观点、收集案例、总结经验，加以完善。在此提出仅供各位专家指正。 参考文献： 1邱立成.跨国公司外派人员管理.南开管理评论.1999 年第 5 期 2李华等.外派人员.跨国公司专业化管理的核心环节.国际经济合作.2004 年第 12 期 3朴愚.如何构建有效的外派人员管理体.销售与管.2006 年第 11 期 4赵晓飞.基于三维视角的企业外派人员管理策略.中国人力资源开发.2008 年第 1 期 5赵曙明、彼德J道林、丹尼斯E韦尔奇著.跨国公司人力资源管理，中国人民大学出版社，2001 6郑晓明.现代企业人力资源管理导论.机械工业出版社，2002 7钱惠民.论跨国公司跨文化人力资源管理.上海交通大学，2001.6.1 （作者单位：中国海洋石油总公司；北京 100010）