如何看透数据迷局.doc

1、如何看透数据迷局文接上期，看过上期百口莫辩的数据迷局后我们知道，销售数据有很大的迷惑性，若无工具辅助，营销高管很容易陷入数据迷局。 被遗忘的指标。营销高管要想不被数据所迷惑，就必须借助一些工具，以此来看透数据迷局。销售大盘有两个很重要的要素值得重点分析，那就是“客户结构分析” 和“发货品项分析” ，里面各项指标不同，客户结构和发货品项的好坏也就不同。 说明： 1.“有效客户（经销商）数 ”= 三个月内有发货的客户（经销商）数字（企业可根据自己实际情况自定义） 。 2.“零发货客户（经销商）数” = 有效客户中本月未发货的客户（经销商）数。 3.“当月零发货率”= 当月（零发货客户数/有效客户数

2、）100%（说明当月有百分之几的经销商没有发货） 。 4.“当月业绩负成长客户率” = （当月业绩比去年下滑的经销商数字/有效客户数）100%。 （说明当月有百分之几的经销商业绩比去年下滑） 。 5.“年度累计业绩负成长客户率” = （年度业绩累积比去年下滑的经销商数字/有效客户数）100%（说明有百分之几的经销商今年累计业绩比去年下滑） 。 6.如果企业进行了客户拆分，比如 A 经销商的区域拆分为 B、C 两个经销商，在做数据分析的时候要对比 B、C 两个经销商的销量之和与 A 相比是否下滑。 7.“有效品项”=各经销商可发货品项之和（说明经销商对公司产品全品项经营的最高进货品项数） 。 8

3、.“当月发货品项数量”=当月各个经销商从公司发货的品项数字求和（说明经销商本月实际进本公司产品品项数，如果同一经销商对同一品项重复进货，按照一个品项计算） 。 9.“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”=（当月发货品项数量-去年当月发货品项数量）/去年当月发货品项数量100%（说明经销商实际进本公司产品品项数与去年同期的差距是多少） 。 10.“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例” 、 “年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例” 、 “今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例” 、 “今年累计比去年累计未发货品项带来的业绩减幅占累计总体业绩比例” ，

4、这些指标是评估“负成长客户” 、 “未发货品项”带来的业绩下滑幅度有多大？是不是公司今年业绩下滑的指标。 “销售大盘指标”非常重要，但是总是被遗忘。如果能重视起来并掌握分析技巧，对帮助了解市场数据非常有帮助。 案例： 某公司当月总体销量比上去年同期成长 40%，嘿嘿，形势一片大好？看看“销售大盘指标”再下结论。 1.“当月零发货率”为 18%，意味着企业 18%的地盘这个月颗粒无收（经销商没进货） 。 2.“当月业绩负成长客户率”为 45%：意味着企业 45%的地盘这个月减产（经销商当月负成长） 。 3.“年度累计业绩负成长客户率”为 55%：意味着企业 55%的地盘今年累计减产（经销商累积负

5、成长） 。 4.“今年当月与去年当月发货品项数量差异”下滑了 1000 多个品项，“今年当月与去年当月发货品项数量差异率”达到-46%。意味很多地盘的庄稼品种减少了（经销商不但销量下滑，而且有不少品项已经开始不进货了） 。 那么多庄稼地或颗粒无收、或减产、或累计减产。庄稼品种开始减少、物种开始灭绝。总成长率 40%还敢得瑟。看看“销售大盘指标” ，你摊上大事儿了，再不引起重视，准备奏哀乐办后事吧。 起死回生的深度分析。零发货和负成长的经销商问题出在哪里？如何找到问题关键所在？ 1.应用负成长经销商结构分析表 ，做属性分析，先从数据上找到共性问题： 通过对这个表的属性栏目做删选合计，你很快会发现

6、问题的共性，比如“这个月业绩下滑主要集中在：核心市场、做城区、主做卖场的、同品类专销的经销商” ，而且“高档产品下滑比较严重” 。请思考：是不是我的专销经销商被竞品撬了墙角，专销被打破了？高档产品在卖场渠道的进场/陈列/促销/价格政策是不是出了问题？共性问题的提炼和思考，让改善更有针对性。 2.不管从负成长经销商结构分析表上能不能找到共性问题，高管必须立刻对这些下滑区域做走访调研：什么原因造成的业绩下滑？是公司政策出了问题需要修正？是我们的业务人员没有拜访？是冲货砸价造成大户吃了小户？还是今年的经销商合同某条款挫伤一批经销商的积极性？还是受到竞品攻击企业的地盘在萎缩，仅剩几个核心区域苦苦支撑“

7、大好形势”？或者有几个品项价格已经穿底，经销商都不愿意发货了。 3.如果一家公司的“零发货客户率”加上“累积负成长客户率”超过 30%，已经是癌症早期症状了（除非公司策略性收缩战线） ，需要赶紧分析这些“病灶客户”给你带来多少销量衰退“当月业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例” 、 “年度累计业绩负成长客户带来业绩下滑量占总体业绩比例” 。然后，整个公司的业绩管理重点就应该是“清理病灶，防止扩散挽救下滑客户，维护客户质量” 。可能要启动的管理手段就是：针对共性问题出台新的政策、对下滑区域走访解决市场具体问题、给经销商当月首次提货激励、给销售人员进行区域内零发货客户数处罚、零发货区域处罚、

8、经销商活跃率奖励等。 同理，如果“今年当月比去年当月未发货品项带来业绩减幅占当月总体业绩比例” 、 “今年累计比去年累计未发货品项带来业绩减幅占累计总体业绩比例”较大（剔除公司策略性产品线收缩的原因） 。那就说明“产品下滑”是今年业绩下滑的主要原因。赶紧分析公司今年每个产品的当月和累计下滑量，寻找共性问题：哪个产品的业绩下滑是公司今年业绩下滑的主要原因？这个产品主要下滑在哪类经销商身上？分析工具和方法与前面所讲大同小异。 销量=活跃客户数品项数。 “客户结构分析” 、 “发货品项结构” 。这是一家公司的“销售大盘”指标，事关总体结构，是社稷根基，对高管来说监控这两个指标，远比总销量达成更重要。 换句话说：“销售大盘指标”是因，销量是果。 “销售大盘指标”是销量“他妈” ，离开销售大盘指标，片面追求销量。那就是倒果为因。要谈销量，先从销量“他妈”的状况谈起。 文章最好还要补充三点是：1.文中提到具体数字仅代表思路，各个企业根据实际情况变通。2.表头太复杂？写文章如此，是为了方便读者阅读理解，实际应用中可用关键字代替。3.报表太复杂？我的观点是基层填写的执行报表越简单越好。但是总部数据分析报表是有专业内勤做的，老总做决策参考的，不怕复杂，就怕做了没人看。 编辑：苗东明