双童吸管的关键能力.doc

1、双童吸管的关键能力央视经济半小时有关“三无吸管充斥市场”的节目播出当天，我们碰巧就在义乌双童日用品有限公司采访。站在办公大楼前一棵200 年树龄的香樟树下，董事长楼仲平无奈地告诉记者：“公众对吸管的安全性疑虑越来越大，上周经济半小时过来拍一个专题，可能近期就会播出。现在国内集贸市场上流通的吸管 90%以上都源自非法小作坊，大多采用低价的再生回料生产，甚至包括医疗垃圾等危险成分。 ” 作为世界上最大的饮用吸管生产企业的掌舵人，楼仲平表示“压力很大” ， 那些劣质吸管没有品质外包装，没有厂名厂址，没有生产许可证，生产它们的无证厂家和作坊隐匿在全国各地，随时准备充当市场上的“劣币” 。做了 20 年

2、吸管，主导了行业、国家、国际标准制定的双童，面对完全不按标准出牌的小作坊，还是无可奈何。 小商品门槛低，不起眼，这是没办法的事。但双童吸管近年来却名声在外，能把一种随处可见的小商品从义乌市场的普通商贩一直做到“世界级” ，其关键能力到底在哪儿？ 小客户原则 双童吸管的厂区位于义乌市西北部的北苑工业园，紧挨着义乌机场，这是个占地仅仅 18 亩的立体式、生态化的袖珍厂区。本着“社会资源最大化”的建设原则，10 年前在这一小片土地上发生了让人不可思议的变化。2004 年，双童搬到了这里。 1992 年，楼仲平开始卖吸管，其实当时并不是只卖吸管一种东西，像小商品城的其他商家一样，也卖其他产品。慢慢地他

3、积累了一些塑料吸管客户，没多久他的商铺就成了小商品城里吸管卖得最好的，并于1993 年年底开始投入生产。经常有媒体记者问他：“你为什么选择了吸管这种产品，是怎么一步步走过来的？”而他觉得很多事情都是不经意间发生的，如果一定要找个理由，客户的积累，是 20 年前双童进入吸管制造领域的首要原因。 关于客户，双童的业务人员一直遵循这样一个指导原则不要只关注客户的体量，一定要关注它能给企业带来的增值，即所谓“小客户原则” 。10 年前，双童开始有意识地限制大客户的采购，基本上不再接伊利、蒙牛、麦当劳、肯德基这些品牌的配套吸管订单。一般来说，大客户订单需要统一招标，这样会导致两个结果：一是严重挤压利润空

4、间，虽然量大，但中标价格往往会非常低，一年做到头也赚不到什么钱；二是丧失主动权，对于一个几百人的生产企业来说，如果一个订单做到黑，跟那些只依靠外贸出口、贴牌生产的企业就没什么区别了。 在大众消费之外，有一部分消费者尤其是新兴中产阶级有自己特定的需求，他们有独立的思考能力，丰富的消费经验和知识，向往高品质的产品和体验，这些人构成了一个个小众市场。客观上，小众市场早已存在，但一直被传统的制造企业忽视。 在双童的内销市场上，商超销售占 30%，小客户销售占 40%，其余 30%是个性化和定制化产品。在吸管行业，何谓小客户？也可以称之为自然客户，它们是小咖啡馆、特色小饭店、小酒店、奶茶连锁、餐饮连锁等

5、。对于吸管产品，这些客户处于服务行业的中高端，对吸管使用有自己的要求，它们一般不使用那些劣质的“三无”吸管，因为这会影响到店铺和品牌的形象。在生产车间参观的过程中，我们看到一些产品上或外包装上印有品牌的 Logo，或者采用了特殊的颜色，这些都是针对小客户的定制化产品。 双童的客户数量还是很让人震惊的。其常态客户有 3000 多家，静态客户达到 1 万家以上。这些静态客户可能一两年才拿一次货，用量也不大，但在双童看来，它们都是宝贵的客户，客观上与企业一直发生着贸易关系。而且正是因为订单额不大，对价格也不敏感，反而造就了很高的品牌黏性它们不至于因为这几箱吸管而去找其他品牌，进而承担相应的风险。一条

6、巨大的长尾，就这样通过订单的积累，长期为企业创造着价值。 吸管是轻泡货，低端产品每箱价值几十元，高端的每箱也就几百元，每天，双童生产的 20 吨吸管要发往全国，如何能让物流成本降到最低？以小商品著称的义乌，是隶属浙江金华的县级市，但没有人敢小瞧这个地方，它可能是全中国现金流量最密集的县级市，也是唯一一个设立海关的县级市。在这里，几十万种小商品装进集装箱之后，经过简单的报关手续就可以发到全球 200 多个国家。义乌有将近 6000 条遍及全球各地的物流线路，这些线路是高度竞争的，甚至达到白热化，双童从合作物流单位那里能够拿到很低的价格。楼仲平举例说：“我们一箱货发到四川成都，最好的产品可以做到一

7、箱 8 元钱，一般的产品一箱 4 元钱。到江浙沪一带的话，也就是 2 元钱。 ”双童能够坚持小客户原则，很大程度上得益于义乌高度发达的物流配套，假设把工厂搬到其他地方去，光物流成本这一块就会让企业非常难做。 如今的市场结构不再是扁平的，而是逐渐层级化，越来越多的企业选择面向“部分消费者”而不是大众，甚至不惜投入精力去教育和引导某一类人群。尤其在企业经营成本高涨的情况下，由于大规模生产未必产生效益，小众市场的兴起正在倒逼中小制造企业转型。但可以想象的是，小客户模式要求生产管理具备相当的灵活性，对企业的订单处理能力是巨大的考验。 柔性生产下的订单处理 每天，双童生产线上的订单都在变换着排列组合。几

8、千家客户，就有几千种不同的需求。有些是普通吸管，100 支一袋，几十元一箱；有的需要做成勺子、吸管两用，并且印上品牌的 Logo；有的高端产品要供应国内商超和国外市场，原材料要用最好的，包装袋还带拉链，一包 5 支装，零售可以卖到十几元。 在小客户原则下，每个订单要经历的工序也千差万别。单说一支吸管的生产过程并不复杂：食品聚丙烯作为吸管的原材料，经过设备的加温、挤搓然后成型，机器包装或手工包装之后，通过物流进入分销网络。但在双童的生产车间，情况其实没那么简单。低端产品可能只有一道工序，而中高端产品则复杂得多。我们在生产线上看到，一款叫作“夜巴黎”的夜店用吸管，每支售价 1.5 元，它的内壁设计

9、成菱形，在灯光折射下呈现出炫目多彩的效果，这类产品就要经过更多的工序吸管拉出来之后，由于内壁的特殊设计，必须要经过成型，然后三四支一组包装好，还要吊上纸卡。 还有一些创新产品，由于包含部件较多，工艺相对复杂，很多工序会直接外包给其他工厂来做，比如注塑。事实上，如果注塑工序完全由自己完成，就需要购进设备并安排车间，对于已经把空间利用到极致的双童来说，这几乎是不可能的。对于这类产品，车间工人只需要将不同的部件组合起来，做好装配和包装就可以了。 毫不夸张地说，双童车间里的每台机器都是 1 份订单，如何实现标准化管理中的灵活订单处理？ 标准化管理是每个制造企业都不可或缺的。双童也会使用 ERP 系统，

10、仓库的库存状态、订单进展、出货状况等都可以从系统中一目了然。楼仲平说自己现在已经很少下车间，生产主管通过信息系统终端，通过群邮件就可以实现日、周、月的汇报。关于生产管理的方方面面，有作业指导书，也有考核文件。 但要具备灵活的订单处理能力，生产和管理的柔性更为重要。对于双童这样一个中小企业，标准化管理无法涵盖生产管理的全部，文字也没法规定一切。双童的厂房位于办公楼旁边，多层建筑，立体化设计，一共有 6 个车间，每个车间涉及不同的生产工序，这 6 个车间加起来，任何一天的订单总数不会少于 200 份。这 200 份订单组成一个超级大单，想要管理好这个大单需要极强的管理能力，整个生产管理的团队也完全

11、是依此构建起来的。200 份订单，就是 200 个不同的状态，如何在一个空间内管理好这些状态？ 上世纪 60 年代，英国从事烟草和食品加工机械生产的莫林斯公司提出了“柔性制造系统”的概念。柔性生产的初衷正是为了增强制造企业的灵活性和应变能力，它摒弃了“少品种大批量”的弊端，转而采用“多品种小批量”的生产方式。其本质不只是设备的柔性，还包括人员、管理方式的柔性。 我们试图从多个角度去验证对生产车间的观察所得，找到双童订单处理能力的关键所在，但实际上企业没有功夫去总结这些，尤其是“柔性” ，对于真正的制造业从业者来说，这两个字有点让人不知所谓。关于生产管理方式，双童并没有真正赋予它某个词汇。实际上

12、，在小客户原则这个大的战略思想之下，长期以来，面对小单、散单、特殊的单，无论是物料准备还是生产调度，双童的生产管理者已经了然于胸，他们其实一直在践行柔性生产，但正如楼仲平所说， “关于生产的很多东西其实都在车间主任的脑袋里” 。这是很多中小企业的独到之处最核心的东西没有形成文件，有文件的你又不一定学得来。 品质，品质，品质 双童吸管的厂区就是一个大花园，路旁种满了柚子树，一年能收五六千斤柚子，大的有七八斤一个，圆润馥郁的果子却不是用来品尝的，它们是双童生态环境的一部分。 天气晴朗的时候，办公楼旁的香樟树下，密密麻麻全是人，到了周末，常常有几十个小孩子在这里玩耍。办公楼的一、二层是办公区，三层以

13、上是员工宿舍。10 年前，楼仲平亲手设计了办公楼和旁边的厂房。 员工宿舍的装修完全是按照三星级酒店的标准来实施的，这些年，无数媒体和同行来这里参观学习，楼仲平也不厌其烦地带他们参观并亲自介绍。他强调所有的设施都是“一步到位” ，用的名牌瓷砖、名牌大门、名牌空调，甚至宿舍卫生间的铜挂钩也是 100 多元一个。企业中高层可以入住 50 平方米左右的标准套间，家具电器一应俱全。普通员工也有 8人一间的宿舍，有洗衣房和卫生间，员工什么也不用带，拎包入住就行了。甚至也不用专门花时间去打扫卫生，每个楼层都有两个阿姨专门帮他们洗衣服、搞清洁。员工一天四餐包括夜宵都可以在一楼的餐厅解决，伙食标准是每天 15

14、元，每月 450 元，为了保证饭菜质量，厨房是不外包的，双童专门请了 4 个厨师。 我们注意到两个细节：一是员工宿舍的床是不锈钢焊制的，上下两层四个床铺连成一体，相当结实，而且明显是在室内焊接成型的，焊好了就没打算抬出去。二是自始至终没有在宿舍区的墙面上看到一个鞋印。经过确认，虽然由于时间久远墙面有些泛黄，但 9 年来墙面没有重新粉刷过。这是为什么？ 对于吸管来说，产品不大容易出问题，出问题一定是在卫生上。要做好品质管理，员工首先必须提升卫生习惯。在无尘车间，绝对不能吐痰和扔垃圾，这是底线。一旦产品包装里边出现头发、虫子，会有很大的麻烦。如今双童 35%的销售来自海外市场，日本、欧洲市场如果发

15、生这种情况，整批货的几十个货柜有可能全部退回，而且还要额外支付当地的垃圾处理费。楼仲平坦言，这都是双童曾经遇到过的情况，也是让人牢记的教训。关于卫生、安全和场地秩序，双童有三项基础考核检查作为考核规范，由专门的检查组每周三次进行程序化检查，不仅针对生产，也包括宿舍楼、食堂等所有的厂区角落。 品质管理延伸到生活中去，就变成一种生活习惯。楼仲平说，自己从 1997 年开始接触日本客户，日本人一到厂里，连办公室都不进，一般是直奔车间厕所而去，一看厕所不行，可能就拜拜了。 “卫生是企业最难管的事情” ，这并不是危言耸听，卫生是与每个员工最贴近的事情，它决定了一个人的生活态度和工作态度。 好不好是装修的

16、问题，脏不脏是人的问题。把企业当成家来经营，改善企业的环境就是改善自身的环境，双童企业内部的无数细节体现了这种“企业家教” ，每一处细节都在宣告“品质，品质，品质” 。这种教育不同于社会教育、学校教育、家庭教育当中的任何一种。很多过来参观学习的老板也搞不明白，为什么要把厂房和宿舍搞那么好？史玉柱经常说这样一句话：“员工高工资的时候，实际上成本最低。 ”这话有些绝对，但与双童的理念有相似的地方。楼仲平觉得，员工如果认为自己过的是受尊重、体面的生活，他一定会珍惜身边的一切，只有这样的人，才会以最低成本、最高效率帮企业生产出高品质的东西来。 让吸管改变生活方式 每当被问到今后是否会做品牌延伸，做吸管

17、之外的其他产品时，楼仲平总会十分坚定地表示：“不做，未来 30 年我们还是会专注于吸管！” 2005 年 9 月 11 日双童发布第一个企业发展五年规划 ，不是立下雄心壮志，而是“做减法” 。2011 年 11 月 3 日发布第二个“五年规划” ，坚持持续创新。如今双童每个月卖出的吸管有 20 万个标准纸箱，全球吸管行业的国际标准食品用塑料吸管的细则规范中发布的 130 个与吸管相关的规则、验收标准、评判依据都来自这个中国义乌的小企业。在德国、日本有一些企业，专注很小的领域并把它做到极致，做到别人无法超越，双童把它们当作榜样，20 年来从未像身边很多企业那样涉足投资和房地产。 不做品牌延伸，并

18、不代表产品创新就没有空间。早期，双童把心思花在了产品品质和外包装上，那时候隐约觉得吸管虽然简单，但或多或少会影响人的生活方式。2008 年之后，双童在长期的摸索中顿悟：吸管不仅仅是用来喝饮料了。 面对小众市场，高品质的产品与出色的消费体验同样重要。双童把女性和儿童当作突破口，逐渐开发出了许多情感化的产品，比如可以让两个人一起分享饮料的情侣吸管；娱乐化的产品比如风车、卡通、变色、音乐吸管；功能化的产品比如帮助小孩子服用冲剂类药品的哈哈吸管。通常，几分钱的吸管非要卖几元钱，消费者是无法接受的，但如果能让情侣在分享中实现情感交流，让孩子在喝水的时候感受到快乐，那么消费者没有理由不埋单。产品创新到了这

19、个阶段，双童开始认为自己“卖的不是吸管，而是快乐和体验” 。 楼仲平最兴奋的时候，就是说起自己产品的时候， “选择产品就像投娘胎一样”是他挂在嘴边的名言，他会自豪地宣布“全世界没有比我们这些做了 20 年吸管的人更懂吸管” 。但在产品创新方面，双童从不激进，双童内部认为的创新是“改变一点点，持续积累，最终颠覆” ，任何一种微小的改变都可以是创新。 双童的创新产品创意通常来自两方面，一方面是专家团队。双童有一个十余人的创新产品研发小组，由董事长、4 个高层、4 个中层、2 个外聘的工业设计人员外加 1 个情报搜集人员组成，从产品创意征集、信息筛选、概念形成、图纸设计、专利申请，到商业价值评估、模

20、具设计和改进，再到包装设计、商业推广等所有环节都由这个精锐团队分工完成。不仅如此，企业内部所有员工都可以提出自己对产品的设想，如果你的想法得到采纳，申请到新型专利会奖励 2000 元，申请到发明专利的话，除了一次性奖励 2 万元之外，还会对产品开发之后的销售给予 0.4%的奖励。现在双童的创新产品，有 70%80%都来源于这个团队，来源于普通员工和行政人员。 另一方面，双童也会和大专院校和专业机构合作，比如跟北京工商大学合作开发的一款聚乳酸吸管，是用玉米淀粉做的，使用之后 35 天能够降解，不会产生白色污染；还有一些科技含量很高的研究，比如正在和中国塑料研究所合作开发的“小米淀粉吸管” ，是可

21、以吃的吸管，这个项目已经进行两年了，目前在着色方面遇到了困难，因为“它本身带一点黄色，做出来的产品没那么漂亮” 。 好的创意不一定会带来好的市场表现，这一点双童还是比较理性的，事实上真正投放市场的产品能有三分之一销得好就很不错了。因为有些产品是走量的，有些产品是走利润的，不同产品的利润和附加值都不一样。双童的一般做法是，在一段时间内研发一批产品，把专利全部申请下来，等专利积累到一定数量之后，比如 10 到 20 个，再拿出来集体做评估哪些产品可能是市场接受度比较好的，哪几款可能仅仅停留在概念上，这样，产品创新就会更切合市场，更有针对性。 双童立志要做高新科技企业，对于这个目标，双童自己给出的定义是：一是要占据全球吸管创新专利、著作权和技术改进专利等知识产权